Гибкость стиля руководства: «Ситуационный Руководитель

«Ситуационный Руководитель. » Это словосочетание не выходило из головы предпринимательницы, пока она возвращалась в кабинет Одноминутного Менеджера. Когда она вошла в приемную, миссис Джонсон тут же проводила ее в кабинет. Ну и как я вам понравился? — спросил Одноминутный Менеджер. Отлично, — ответила предпринимательница. — Ваша теория разных подходов к разным людям живет и здравствует. Более того, ваши люди вроде бы и не возражают против этого. Как я могла бы стать Ситуационным Руководителем? Вам нужно освоить три навыка, — сказал Одноминутный Менеджер. Я так и знала, что вы сведете это к какой- то простой формуле, — усмехнулась предпринимательница.
Я бы не сказал, что она так уж проста, — возразил с улыбкой Одноминутный Менеджер, — но она действительно состоит из трех навыков. Во-первых, вы должны научиться диагностировать проблемы людей, с которыми работаете. Во- вторых, вы должны научиться гибко использовать различные стили руководства. В-третьих, вы должны научиться договариваться со своими подчиненными, какой стиль руководства предпочтителен для них. Иными словами, три навыка — это диагностика, гибкость и партнерство. - Звучит заманчиво, — сказала предпринимательница. — И с чего начать? Обычно- мы начинаем учить людей гибкости, — ответил Одноминутный Менеджер.

— Поэтому я и отправил вас к своим подчиненным — чтобы вы узнали, как различные стили руководства я применяю в отношении их.
55 Одноминутный менеджер и Ситуац. руководство
Я уже думала, что поняла ваши стили, пока не поговорила с Далапой, — сказала предпринимательница. Что вы имеете в виду? Я подумала, что вы бываете либо автокра- тичным, либо демократичным, — ответила она, — но с Далапой этого не прошло. Это всегда удивляет людей, — произнес Одноминутный Менеджер. — Долгое время считалось, что существует всего два стиля руководства — автократический и демократический, и люди бросались из одной крайности в другую, доказывая друг другу, что один из этих подходов лучше другого. Демократичных менеджеров обвиняли в излишней мягкости и податливости, а автократичных называли грубыми тиранами. Но мне всегда казалось, что менеджер, который ограничивает себя лишь одной из этих крайностей, является лишь «половиной» менеджера. А что делает менеджера «целым»? — спросила предпринимательница. Такой менеджер гибок и умеет пользоваться четырьмя различными стилями руководства, — ответил Одноминутный Менеджер, протягивая предпринимательнице лист бумаги.

1. Составляющие предпринимательского стиля руководства
   Предприниматели выступают как менеджеры, но обладают особенными личными качествами. Вероятнее всего, одна из самых важных личных характеристик успешного предпринимателя — его мотивация: вследствие того, что предприниматель изначально мотивирован, он инстинктивно чувствует, как мотивировать других людей (сотрудников). Поэтому стиль руководства относится к существенно важным фактором,
   
2. ОЦЕНКА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
   Цели изучения антикризисного управления Руководство — один из важнейших компонентов эффективного менеджмента. Об эффективности менеджмента можно судить по степени влияния руководителя на подчиненных. При этом цель эффективного руководства — оказывать влияние таким образом, чтобы подчиненные выполняли задачи организации. Менеджер использует разнообразные способы воздействия на подчиненных и
   
3. 2. Функциональность стиля руководства
   Что я понимаю под функциональностью стиля руководства? По мере того как организация продвигается по этапам своего жизненного цикла, она нуждается в изменении стиля руководства. Какой тип руководства является желательным? Если организации требуется определенное сознание, то какой тип руководства сможет его обеспечить? Руководство подразумевает динамический Глава 14. Причины старения
   
4. Четыре основных стиля руководства
   Стиль 1: Командный Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий. Стиль 2: Наставительный Руководитель продолжает давать указания и пристально следить за выполнением заданий, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказывать свои рекомендации и поддерживает прогресс. Стиль 3: Поддерживающий Руководитель содействует и помогает своим
   
5. Наилучшего стиля руководства нет
   Многие в это верят, — произнес Одноминутный Менеджер. — Но именно здесь вступает в игру слово «ситуационный». Партнерско- поддерживающий стиль может быть лучшим подходом в каких-то ситуациях, но далеко не во всех. Не могу представить, чтобы где-то был уместным командно-автократический стиль, — сказала предпринимательница. —* Бывают разные ситуации, — произнес Одноминутный Менеджер. —
   
6. Соответствие стиля руководства уровню развития
   Мне кажется, Р1 опаснее оставлять без контроля, чем Р2, — сказала предпринимательница. Почему вы так думаете? — спросила Маршалл. Если вы делегируете работу человеку, полному энтузиазма и самоуверенности, но не имеющему опыта и навыков, — ответила предпринимательница, — он своей энергией может погубить все дело, направив усилия совершенно не в ту сторону. Хорошее замечание, — согласилась Маршалл.
   
7. 10.1. Тест «Проектирование индивидуального стиля руководства» [2, с. 61]
   Данное упражнение в форме теста поможет студентам выявить ориентацию будущего руководителя на задания (результаты работы) и персонал (климат в коллективе, удовлетворенность трудом, мотивацию трудового поведения персонала и т. д.). Ответьте на предложенные утверждения: С - буду соблюдать систематически (в 80-100 % случаев от того, насколько это вообще возможно). Ч - буду соблюдать
   
8. Потребность достижений и гибкость
   «Потребность достижений» (McClelland, 1961) и гибкость (Gough, 1960) - факторы, которые также влияют на обработку стратегической информации и, следовательно, на структуру и содержание ментальных представлений менеджеров о стратегических вопросах и проблемах. Как и в случае с локусом контроля, Миллер и его коллеги (например, Miller & Toulouse, 1986) обнаружили значимую корреляцию между
   
9. 2.3.3 Стратегическая гибкость
   Анализ жизненных циклов базируется на оценках вероятных для фирмы тенденции. Правда, нефтяной кризис со всей очевидностью показал, насколько опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции. Политическое событие — возникновение коалиции производителей нефти — нарушило привычные закономерности и изменило перспективы рентабельности нефтедобывающей промышленности, а также отраслей, использующих
   
10. 2.3.4 * Оценка гибкости
    Измерение стратегической уязвимости фирмы — сравнительно несложная задача. Самый простой и быстрый тест — определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы. Ниже приведен пример, когда 80% продаж и 77% прибылей обеспечиваются тремя СЗХ (в%). Доля продаж Доля прибылей Доля притока денежной наличности Доля капиталовложений Главная СЗХ 40 52 45 35 Первые
    
11. § 1. ГИБКОСТЬ ФИНАНСОВОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
    Опосредствованное воздействие наиболее четко отграничивается от авторитарного именно своей гибкостью. Эта гибкость определяется тем, что участники экономических отношений действуют не на основании императивного обязательства, такого, как, например, установление цены, ограничение потребления или строгое запрещение импорта продукции. Участники экономических отношений остаются свободными, но
    
12. Гибкость - умение приспосабливаться и самообновление
    Гибкость и умение приспосабливаться - отличительные черты лидеров во все времена. Именно эти качества присущи японцам сегодня. Наиболее сложная задача американских корпораций - восстановить утерянную с возрастом и размерами гибкость. Мы бывали во многих штаб-квартирах компаний, где в буквальном смысле чувствуется недостаток жизнеспособности и гибкости. Конечно, это не физический упадок,
    
13. Сокращение гибкости в выборе партнеров
    Вертикальная интеграция означает, что судьба всего делового предприятия связана, по крайней мере частично, с конкурентными возможностями его внутреннего поставщика или потребителя (в качестве последнего может выступать его система сбыта). Технологические изменения, изменения конструкции изделия, затрагивающие его компоненты, неудачи стратегии или проблемы управления могут создать ситуацию,
    
14. Метод, основанный на DTA, — учет гибкости
    В дополнение к проблемам выбора ставок дисконта, соответствующих риску, связанному с различными стадиями в жизни патента и тех вычислений возможных денежных потоков, которые могли бы происходить, имеется третья проблема с простыми DCF методами. Она состоит в том, что не принят какой-либо учет различных возможностей, открытых для менеджеров проекта или, в случае данного обсуждения, патента.
    
15. ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО - МИНИМУМ РУКОВОДСТВА
    Когда Джек Уэлч начинает излагать свои мысли, деловой мир прислушивается. Отчасти потому, что Уэлч привел свою компанию к ошеломляющему успеху. Отчасти потому, что деловые люди относятся к "Дженерал Электрик" с большим уважением. "Дженерал Электрик", солидная компания, созданная при содействии Томаса Эдисона, производит лампочки и авиационные двигатели, железнодорожные локомотивы и медицинские
    

Ситуативный стиль управления

Теория «путь-цель» Митчела и Хауса

Теория жизненного цикла

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Использование ситуативного стиля управления и его эффективность

Психологические особенности руководителя, предпочитающего ситуативный стиль управления

В самом общем понимании управленческая деятельность представляет собой определение целей и задач руководства; разработку конкретных мероприятий по их достижению; распределение работ, координацию взаимодействия различных подразделений внутри организации; совершенствование формальной иерархической структуры; оптимизацию процессов принятия решения и коммуникаций; поиск адекватной мотивации деятельности, эффективных стилей руководства, социальной ответственности.

В изучении управленческой деятельности видное место занимает изучение стиля этой деятельности. «Стило» - так называли древние греки палочку для письма: каково «стило», такова и работа.

В современной психологии управления под стилем руководства понимается относительно устойчивая система методов управленческой деятельности, являющаяся выражением определенной иерархически соподчиненной системы целей, к реализации которых стремится руководитель в своей управленческой деятельности, и ценностей, на которые эта деятельность ориентирована.

С точки зрения современных психологов не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход обозначается как ситуативный стиль управления.

Три подхода в исследовании стиля управления

Исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть как личные качества руководителя, его поведенческие особенности, а так же ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

В связи с этим М. Мескон выделяет три подхода к исследованию стилей руководства:

подход с учетом личных качеств

ситуативный подход [3; 5].

К поведенческому подходу М. Мескон относит теорию лидерства К. Левина, который выделил три стиля: авторитарный, демократический и попустительский. Так же поведенческий подход реализуется в теории “X” и “Y” Мак Грегора. Согласно этой теории, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности -- сосредоточенные на работе («У»), до другой -- сосредоточенные на человеке («У»).

В рамках поведенческого подхода М. Мескон рассматривает четыре системы Лайкерта:

система 1 - эксплуататорско-авторитарный тип руководителей;

система 2 - благосклонно-авторитарный тип руководителей;

система 3 - консультативная, основанная на значительном, но неполном доверии к подчиненным;

система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений [3].

Поведенческий подход так же отражается в управленческой решетке Блэйка и Мутона, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, а горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Сторонники подхода с учетом личных качеств рассматривают особенности поведения руководителей в зависимости от их личностных особенностей. Основополагающей в этом подходе считается «теория черт», которая исходит из положений немецкой психологии конца XIX -- начала XX в. и концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера. На смену теории черт пришло новое объяснение, сформулированное в «ситуационной теории лидерства», где утверждается, что в основном лидерство -- продукт ситуации, а свойства, черты или качества лидера относительны.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. В связи с этим в исследованиях лидерства и руководства выделился ситуационный подход. Были разработаны пчетыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства:

1. Ситуационная модель руководства Фидлера.

Теория Митчела и Хауса «путь - цель».

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Для того, чтобы понять суть ситуационного подхода в исследованиях управленческой деятельности и современного понимания ситуативного стиля руководства, а так же его эффективности необходимо рассмотреть эти четыре теории более подробно.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Важным вкладом в понимании особенностей управленческой деятельности явилась ситуационная теория Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива (лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей).

2. Структура задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность).

3. Должностные полномочия (объем законной власти, позволяющей руководителю использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация).

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. В связи с этим он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между ситуативными требованиями и личными качествами руководителя, а, следовательно, приведет к высокой производительности и удовлетворенности.

По Фидлеру отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства (рис. 1) [3]:

Рис. 1. Изменение стиля эффективного руководства в зависимости от ситуации (по Фидлеру).

Из восьми ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. По результатам исследований Фидлера самым эффективным стилем руководства является ориентация на задачу.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных.

Таким образом, согласно модели Фидлера ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях,

Теория «путь-цель» Митчела и Хауса

Ситуационная модель «путь - цель» Теренса Митчела и Роберта Хауса во многом схожа с моделью Фидлера. Она также указывает на необходимость применения ситуативного стиля управления в зависимости от ситуации.

Под названием «путь - цель» авторы имели ввиду «усилие - производительность - результат (вознаграждение) - ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного». Авторы этой модели пытаются дать объяснение тому, как поведение руководителя воздействует на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Основная мысль этого подхода в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

В дальнейшем профессор Хаус взял за основу модель «путь - цель» и выделил следующие аспекты влияния руководителя на подчиненных:

Увеличить личной выгоды достижения подчиненными цели данной работы.

Сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

Хаус перечисляет приемы влияния и средства достижения цели:

Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

Направление усилий подчиненных на достижение цели.

Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

В своей концепции профессор Хаус рассматривал четыре основных стиля управления: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.

Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Стиль поддержки подразумевает дружелюбное отношение руководителя к подчиненным, он беспокоится об их статусе, благополучии и потребностях.

Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что руководитель сообщает подчиненным, что хочет от них, дает им конкретные указания, что и как нужно делать. При этом руководитель следит за исполнением трудовой дисциплины и поддерживает определенные стандарты исполнения.

Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений

Стиль, ориентированный на достижения подразумевает получение результатов любым путем [3].

Профессор Хаус отмечает, что стили управления довольно условны и преобладание того или иного стиля должно зависеть от ситуации.

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства (руководства) зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость авторы понимают, как способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Причем зрелость проявляется в конкретных управленческих ситуациях, а не является постоянным качеством, т.е. в зависимости от выполняемой задачи, руководители и их подчиненные проявляют различный уровень «зрелости».

В связи с понятием «зрелость» Поль Херси и Кен Бланшар выделяют четыре стиля управления, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

Делегировать (рис. 2) [3].

Рис. 2. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

Первый стиль «давать указания» требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, когда они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. В таких ситуациях руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, в то же время поддерживая их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости подчиненных, которые знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний, но не хотят отвечать за выполнение задания. В этой ситуации необходим участвующий стиль. Руководители здесь могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения.

Четвертый стиль «делегировать» характеризуется высокой степенью зрелости подчиненных. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность, знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны выполнять задачу сами.

Херси и Бланшар рекомендуют гибкий, адаптивный стиль руководства, зависящий от ситуации.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель принятия решений руководителем разработана Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Согласно этой модели, имеется пять основных стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений [3].

А1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может посвящать или не посвящать подчиненных в суть проблемы. Роль подчиненных в этом случае - только предоставление необходимой информации.

СI. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Только после этого он принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

СII. Руководитель излагает проблему всему коллективу подчиненных, при этом выслушиваются все идеи и предложения. После этого руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает мнения подчиненных.

GII. Руководитель излагает проблему коллективу подчиненных, и. все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Роль руководителя здесь заключается в том, что он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, а принимает и выполняет любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Применение каждого из этих стилей, по мнению авторов этой модели, зависит от характеристик ситуации или проблемы. В помощь руководителям Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель» [3]:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

По мнению авторов, каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Как и в предыдущих моделях, Врум и Йеттон отмечают, что выделенные ими пять стилей руководства довольно условны и зависят от ситуации. В связи с этим, учитывая 7 критериев оценки ситуации, авторы разработали «дерево решений», которое может использовать руководитель в практике управления (рис. 3) [3]:

Рис. 3. Модель принятия решения руководителем Врума и Йеттона

Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель отвечая на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства, в зависимости от сложившейся ситуации.

Модель Врума-Йеттона подчеркивает, что оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Но критики усматривают в этой модели лишь направленность на принятие решений и отсутствие объяснения степени эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Таким образом, модели ситуативного руководства, рассмотренные выше, подразумевают использование ситуативного стиля управления, который дает наибольший управленческий эффект в современных условиях. Но здесь необходимо рассмотреть психологические особенности, способствующие (или не способствующие) использованию руководителем ситуативного стиля управления.

Использование ситуативного стиля управления и его эффективность

В современном понимании ситуативного управления руководитель, умеющий использовать различные стили в зависимости от имеющихся управленческих ситуаций, реализует ситуативный стиль управления.

Чем более разнообразен и вариативен набор его стилей, тем выше эффективность его управленческой деятельности. В связи с этим необходимо рассмотреть ситуационные факторы, от которых зависит ситуативный стиль руководства.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль ориентированный на человеческие отношения будет самым подходящим.

Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут ориентированный на задачу стиль. Поскольку их первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. В ситуациях, где необходимо влияние на подчиненных может быть эффективным стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность.

Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен [5].

Таким образом, ситуативный стиль управления проявляется в том, что в зависимости от ситуаций руководитель склоняется к тому или иному стилю. Чем более адекватен ситуации стиль, выбранный руководителем, тем эффективнее руководство.

Психологи отмечают, что в силу своих личностных особенностей руководителям свойственно преобладание того и ли иного стиля управления. В связи с этим реализации ситуативного стиля управления так же способствуют определенные особенности.

Психологические особенности руководителя, предпочитающего ситуативный стиль управления

На становление ситуативного стиля руководителя влияют следующие факторы:

состояние окружающей среды

сложности при решении поставленных задач

жизненный и производственный опыт

ценностные ориентации [1].

Выстраивание управленческого поведения и ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.

Можно утверждать, что именно ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам.

Ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя.

Самооценка эффективности ситуативного руководителя представляет собой умение осознавать свои способности, и в соответствии с навыками выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Психологами установлено, что руководители с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Руководители, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, уделяют чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не справляются с заданием. Пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают руководителю формировать успешное управленческое поведение.

Изучая особенности проявления темперамента в управленческой деятельности, Н.В. Самоуткина приходит к выводу, что ситуативный стиль управления наиболее приемлем для руководителей с преобладанием сангвинического темперамента.

Сангвиник -- хороший профессионал и руководитель, чаще других реализующий ситуативный стиль управления. Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным - профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля.

Сангвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конкретные навыки и сразу же применять их в работе [7].

Холерики более склонны к авторитарному управлению, к постоянному контролю над выполнением задач подчиненными и критике в адрес сотрудников. Флегмптиеи лояльно относятся к своим подчиненным, слабо контролируют выполнение поставленных задач, предпочитают принимать на работу профессионалов и не вмешиваться в их работу. Меланхолики на управленческой работе практически не встречаются.

Таким образом, для реализации ситуативного стиля управления необходимы определенные личностные особенности, т.к. ситуативный стиль сочетает в себе множество стилей, использование которых зависит от управленческих ситуаций.

В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Ситуационный подход в управленческой деятельности исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим психологи не рекомендуют руководителям придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие, т.е. использовать ситуативный стиль управления.

Ситуационный стиль руководства включает в себя:

1. указание - руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;

2. тренировку - руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;

3. подкрепление - разделяет процесс принятия решения и оказывает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;

4. делегирование - предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.

Таким образом, ситуативный стиль управления в настоящее время считается наиболее эффективным, т.к. сочетает в себе множество стилей, использование которых зависит от управленческих ситуаций. Иными словами практически все стили управления могут быть составляющими ситуативного стиля. В связи с этим он имеет большую эффективность. Другое дело, что не всякий руководитель может использовать такой стиль управления.

Бураканова Г. Проблемы теории и практики управления. - М: ЦентрИнвест, 2005

Кричевский Р.Л. Рыжак М.М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. - М. 1985.

Мескон М.Лидерство: стиль, ситуация, эффективность. -

Немов Р.С. Социально-психологический анализ эффективной деятельности коллектива. - М. 1984.

Основы менеджмента / под ред. проф. Вачугова Д.Д. - М. «Высшая школа», 2001.

Петровский А.В. Опыт построения социально-психологической концепции групповой активности // Вопросы психологии.- 1973. - № 5.

Самоуткина Н. В. Методы влияния на руководителей и подчиненных с учетом их типа темперамента. - СПб.: «Элитариум», 2007

Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие / сост. Данилов В.И. Китин Е.А. Нехвядович Э.А. - СПб, 1997.