Стили руководства - Студопедия

3.1 Стиль руководства и его основы

Под стилем руководства можно понимать общую характеристи­ку способов, с помощью которых происходит взаимодействие руко­водителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководите­ля, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, при­оритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценнос­тей, тип культуры, и проч.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наи­более распространенным на практике является авторитарный стиль. считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организа­ций. Применяющий его руководитель отдает предпочтение офици­альному характеру отношений, поддерживает между собой и подчи­ненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои реше­ния другим.

Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководи­те ля (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руково­дитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действо­вать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потреб­ностей. Настоящий демократический руководитель пытается сде­лать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предо­ставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом демократическое руководство характеризуется разделени­ем власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преоб­ладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посиль­ную помощь и поддержать его в необходимых случаях.

В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, раз­бираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля ру­ководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, но­визна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ори­ентированными на количественные результаты, а демократичес­кий — сложными, где на первом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленный задач, наиболее предпочтитёлен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоя­тельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализаций. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благо приятный морально-психологический климат в коллективе, по­рождает доверие между людьми, способствует добровольному при­нятию на себя полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осу­ществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс­ных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением под­чиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководите­лем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше­нии оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, ко­операции. Для них характерны коллективное управление, откры­тость новым идеям, благоприятный морально-психологический кли­мат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «уп­равляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управ­ляют коллективом. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления аме­риканский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называе­мый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитар­ных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в совре­менных условиях оптимальная величина этого коэффициента со­ставляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существу­ет определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких автократическому и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслов невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчи­ненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подхо­ды к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), полу­чил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный мо­рально-психологический климат, организует совместную работу, де­лает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощ­ряет профессиональный рост и т.п. -— ориентированного на челове­ческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительнос­ти, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовле­творенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимо­отношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассив­ность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределя­ет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует. Графически эти два стиля можно представить следующим обра­зом.

Стили руководства

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.
В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.
2.1.1. Модель К. Левина
Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.
Автократичный Либеральный
Демократичный
Стили руководства
Схема 2.1. Автократично - либеральный континуум стилей руководства
Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».
«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мн«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.
При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.
Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.
Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.
Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксЛиберальный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.2.

Авторитарный стиль управления

Демократический стиль управления

Либеральный стиль управления

Эксплуата Благожела- торский тельный

Консульта- Партиси- тивный пативный

Либераль- Бюрокра- ный тический

Схема 2.2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании котруководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальностьВ своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.
Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.
2.1.2. Модель Лайкерта
Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Сосредоточенный на Сосредоточенный на
работе человеке

Схема 2.3. Стили руководства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.
В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.
А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.
Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.
Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства (схема 2.4.).

Основанная на участии

Схема 2.4. Стили руководства Лайкерта

Рассмотрим каждую систему в отдельности.
Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.
Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.
2.2. «Многомерные» стили руководства
В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.
2.2.1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона
Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Муттона, изображенная на схеме 2.5. представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

9 1.9. Максимум внимания 9.9. Максимум внимания
8 людям; минимум внима- людям и организационно-
7 ния организиционно-тех- техническим проблемам
6 ническим проблемам
5. 5.5. Равное внимание
6. людям и организационно-техническим проблемам
3
2 1.1. Минимум внимания 9.1. Минимум внимания
людям и организационно- людям и организационно- людям; максимум внимания
1 техническим проблемам организационно-техническим
проблемам

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ориентация на создание организационно-технических условий
Схема 2.5. «Решетка управления» Р. Блейка и М. Мутона

Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.
2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.
3. (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение)
Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованностьЭта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.
5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.
Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению.
Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.
Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства.

Полярные стили руководства

ПОЛЯРНЫЕ СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Различные способы реализации полномочий руководителя в интересах обеспечения деятельности организации проявляются в различных стилях социального управления.

Под стилем руководства в социальной психологии понимается типичная для лидера система приемов воздействия на ведомых

(подчиненных). На социологическом уровне, т.е. уровне изуче­ния общества и его подструктур, стиль менеджмента находит от­ражение в тех или иных формах социального управления в зави­симости от преследуемых руководством целей и исповедуемых им ценностей.

Психология управления различает два противоположных стиля руководства: авторитарный и либеральный (с возможностью пере­хода в анархичный). Первый характеризуется особо жесткой пос­тановкой цели и нежеланием отступить от составленного мне­ния. Черты этого стиля — неподатливость, нетерпимость, дохо­дящая до грубости, строгость, прямолинейность. Второй стиль в своем крайнем выражении характеризуется особой уступчивос­тью руководства вплоть до потери самой его цели в процессе коммуникации, предоставлением подчиненным инициативы в формулировке цели и готовностью принять ее без возражений (112).

Названные стили управленческого поведения в их крайнем выражении приводят к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность. Так авторитарный стиль может привести к открытому или скрытому агрессивному противодей­ствию подчиненных, чувствующих себя обезличенными, отожде­ствляющих цель с выражающим ее диктатором и поэтому нас­троенных на ее неприятие. В случае крайнего либерального под­хода руководства может получиться "хаотическая реакция", осо­бенно при наличии большого числа подчиненных и невозмож­ности координировать их многообразные наклонности и пожела­ния. Поэтому в качестве оптимального варианта поведения ру­ководителя современный исследователь проблем управления К.Вернер предложил аналитически взвешенное соотношение элементов руководства на основе формулы:

где: Эд — сумма либеральных элементов руководства; Э ^ -- сум­ма авторитарных элементов руководства; ЛАК— либерально-авторитарный коэффициент (112).

С целью определения и количественной оценки практически встречающихся форм либерального и авторитарного управлен­ческого поведения К.Вернер предложил таблицу (см. табл. 15), включающую три формы авторитарного (в знаменателе) и две формы либерального (в числителе) поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта, оценки в баллах (от 1 до 3).

СООТНОШЕНИЕ АВТОРИТАРНЫХ И ЛИБЕРАЛЬНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ РУКОВОДСТВА (ПО К.ВЕРНЕРУ)

Ограниченное согласие с пожеланиями и наклон­ностями подчиненных

Неограниченное и спон­танное согласие с выска­занным подчиненными мнением (высказывания типа: "Совершенно вер­но", "Абсолютно с вами согласен" и т.д.)

Результат деления суммы в числителе на сумму в знаменателе дает ЛАК. Оптимальный ЛАК может быть получен только из сравнения результатов сочетания элементов поведения в конк­ретных управленческих ситуациях. Показатель оптимального значения ЛАК— наибольшая убедительность подхода и аргу­ментации руководства, приводящая к бесконфликтному и эф­фективному достижению поставленной цели. Исследования наи­более эффективного сочетания различных элементов стиля руко­водства в разных ситуациях показали, что чаще всего наилучшие результаты дает ЛАК, равный 1,9 (означающий, что для полу­чения эффективных результатов работы подчиненных руководи­тель должен применять почти вдвое больше элементов убежде­ния, чем принуждения) (112).

Итак, стиль руководства— это способ принятия решения и передачи заданий подчиненным. Лучший стиль тот, который обеспечивает хорошие результаты при достижении поставленных целей и соответствует господствующим в социальной общности ценностям. Из всех возможных на первый план выходят автори­тарный и либеральный стили руководства. При авторитарном стиле решения принимаются одним лицом, а распоряжения пос-

тупают в виде приказов, которые не обсуждаются и сомнениям не подвергаются. Авторитарный стиль имеет формы:

• патриархального (все "члены семьи" обязаны по­виноваться "отцу-руководителю", а он считает подчиненных "недоросшими" до принятия решений. Это его "дети", о ко­торых он, однако, должен заботиться);

• харизматического (за лидером признаются выда­ющиеся, единственные в своем роде качества, поэтому он может потребовать любой жертвы от подчиненных и не обя­зан о них заботиться);

• автократического (руководство осуществляется аппаратом управления через подчиненные инстанции, кото­рые косвенно проводят решения автократа (самодержца), но остаются подчиненными ему);

• бюрократического (произвол высшей силы исключается, доминирует деперсонификация, руководители всех уровней занимают свои места в структуре инстанций и имеют право на соблюдение данных им полномочий. Систе­ме регулирования подчиняются и руководство, и подчинен­ные — предметная компетентность) (112).

Противоположность авторитарности — либеральность. Еще дальше "в развинчивании гаек" идет анархичный стиль, стиль не­вмешательства или попустительства ("делай, как считаешь нуж­ным"). Однако ответственность за результат в любом случае ло­жится на руководителя, и при нормальной деятельности органи­зации сложить ее с себя он не может.

Между двумя названными противоположными стилями авто­ритарности — анархичности лежит, кроме либерального, еще так называемый демократический (кооперативный, коллегиальный) стиль руководства. В решении управленческих проблем он пред­полагает участие всех членов организации. Разделение на выше­стоящих и остальных работников менее строгое, руководство осуществляется в сотрудничестве, а работники получают полно­мочия для принятия решений. Такой стиль повышает мотива­цию персонала (112).

В современной практике менеджмента применяется комбина­ция авторитарного и демократического стилей руководства, что наглядно показано на рисунке 27.

Манипулятивные стили руководства. Кроме названных основ­ных стилей руководства, в типологии стилей управления выде­ляют еще оппортунизм и фасадизм (13).

Ориентация на задание

Ориентация на результат

Ориентация на людей

Рас.27.Соотношение стилей и целей руководства

Оппортунизм имеет место, когда полагаются на все существую­щие стили управления, не основываясь на принципах. Каждое действие осуществляется по "тактическим" причинам и выступа­ет средством для достижения личного успеха. Мотивацией оп­портуниста является его желание быть исключительным, пер­вым, т.е. человеком, обладающим властью и соответствующим положением. Основные признаки "оппортунистического" поведе­ния следующие: стремление всем угодить, надменность по отно­шению к нижестоящим, стремление привлечь внимание, хвас­товство, заискивание, уклончивость, необязательность, манипу­лирование слабостями людей, отсутствие убеждений, расчетли­вость, делячество.

Фасадизм как стиль управления используется тогда, когда цель состоит в достижении косвенными путями того, что недоступно иным способом или считается недостижимым. Отсюда азарт рис­ка и игры. Такой подход является манипулятивным из-за боязни руководителя показать негативную сторону его деятельности. Основная цель создания фасада состоит в том, чтобы скрыть стремление к господству и власти. Характерными признаками "фасадистского" поведения являются: неясные стремления, рас­чет, предпочтение окольных путей, хитрость, двурушничество, лицемерие, упоение властью, манипулирование, склонность к блефу, стремление к положительной репутации при одновремен­ной склонности к правонарушениям (13).

Современные исследователи управления Р.Блейк и Дж.Мутон, определяя стиль руководства, исходят из двух основных фак­торов — забота о производстве (ориентация на задание) и забота о людях (ориентация на людей) (13).

Забота о производстве представляет собой пара­метр, связанный с заданиями, производительностью, прибылью или предназначением организации. Другими словами, производ­ство— это совокупность задач, для решения которых организа­ция нанимает исполнителей, т.е. персонал. Забота о лю­дях проявляется в различных ситуациях управления, но суть ее состоит в том, что стремление руководителя к достижению ко­нечных результатов основывается на доверии и уважении подчи­ненных, их исполнительности, симпатии, понимании и поддер­жке. Достигается это созданием благоприятных условий для ра­боты, материальным и моральным стимулированием, обеспече­нием гарантии занятости и т.п. (13).

Из всей совокупности стилей руководства Р.Блейк и Дж.Му­тон выделили пять основных стилей, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей и под­чиненных и специфическими следствиями решений руководите­ля, определяемых преимущественной направленностью либо на заботу о производстве, либо на заботу о людях (см. рис.28).

Характеристика управленческих стратегий. Стиль, обозначен­ный на рисунке 9.1, характеризуется максимальной заботой о производстве (9) в сочетании с минимальной заботой о людях (1). Руководитель, действующий в этом стиле, отдает приоритет максимизации производственных показателей путем реализации представленных полномочий и установления контроля над дея­тельностью подчиненных, диктуя им, что и как они должны де­лать.

Стиль 1.9 характеризуется минимальной заботой о производст­ве (1) в сочетании с максимальной заботой о людях (9). Основ­ное внимание уделяется сохранению дружеских отношений ме­жду работниками, пусть даже и за счет производственных пока­зателей.

Стиль 1.1. характеризуется как минимальной заботой о людях, так и минимальной заботой о производстве. Руководитель дан­ного стиля предпринимает минимальные усилия, требуемые для того, чтобы сохранить свое место в организации.

Стиль 5.5. соответствует теории "золотой середины", или сис­теме управленческих предположений, обеспечивающих мирное

сосуществование на пути к единой цели. Данный стиль управле­ния ориентирован на сохранение статуса-кво, или существующе­го положения.

Стиль 9.9. сочетает заботу о производстве и заботу о людях. Данный стиль управления создает ориентированный на достиже­ние цели коллективный подход, характерной особенностью ко­торого является стремление к достижению оптимальных резуль­татов деятельности организации при активном участии работни­ков (13).

1.9Управление "Загородным клубом" предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания ат­мосферы доброжелательности " приводит к созданию комфорт­ной обстановки в организации и сохранению щадящего режима -работы

9.9Комбинированное управление

достижение целей организации обеспечивается усилиями пре­данных общему делу работни­ков, создание системы участия ' членов организации в выработке цели деятельности организации, что создает атмосферу уважения и доверия

5.5Управление "Человеком организации"

достижение необходимых и достаточ­ных показателей работы организаци" становится возможным путем создания равновесия между необходимостью поддержания рабочего ритма и сохра­нения удовлетворительного морального духа коллектива

приложение минимальных уси-. лий для выполнения работы со­ответствует целям сохранения принадлежности к организации

9.1Режим подчинения руководителю

эффективность деятельности об­условлена созданием таких усло­вий работы, при которых от под­чиненных мало что зависит

Забота о производствеРис.28.Стлли управления(13)

Факторы, определяющие стиль управления. Основными факто­рами, определяющими стили социального управления в конкрет­ных условиях, являются следующие: 1) организация

(правила и требования, существующие в организации, могут быть настолько жесткими, что руководитель не может реализо­вать собственный стиль управления подчиненными); 2) цен­ности (убеждения руководителя основываются на ценностях или идеях, связанных с представлениями о том, как следует строить свои взаимоотношения с подчиненными и использовать результаты управления); 3) личный опыт (руководитель может демонстрировать свою предрасположенность к тому или иному стилю управления, потому что он успешно прибегал к его использованию в прошлом); 4) случайность (предполо­жения руководителя, принятые им "на веру", без учета всех воз­можных последствий) (13).

Основные и запасные стили управления. Большинство руково­дителей обладает каким-либо основным, а также одним или нес­колькими запасными стилями управления. Запасной стиль руко­водителя проявляется тогда, когда невозможно применить основ­ной (например, из-за оказываемого на него давления, возникно­вения конфликта и т.п.). Важно помнить, что используемые ру­ководителями стили управления могут носить комплексный ха­рактер. Основной, или характерный, стиль работы руководителя имеет ключевое значение с точки зрения понимания особеннос­тей его управленческой деятельности. Для полного же ее пони­мания необходимо понаблюдать за поведением руководителя в течение определенного времени, в различных ситуациях. Одни руководители часто варьируют основной и запасной подходы, другие делают это реже. При этом любой стиль управления мо­жет выступать в роли запасного по отношению к другому. Уни­кальность работы руководителя обусловливается многообразием сочетаний основных и запасных стилей руководства, что указы­вает на определенную ситуативность стилей управле­ния (13).

1. Каждой социальной организации независимо от профиля ее деятельности присущи пять универсальных характеристик: цели деятельности, персонал, власть (иерархия), культура организации (корпоративная культура), материальные и финансовые ресурсы. Эффективное управление этими характеристиками и определяет результативность всей управленческой деятельности, которая всегда выражается в тех или иных стилях руководства.

2. Стиль руководства — это типичная для менеджера система приемов воздействия на подчиненных, которая основывается на

соответствующих ценностях и определяемых ими же целях. Раз­личают два полярных стиля социального управления — автори­тарный и анархичный, между которыми располагаются стили ли­беральный и демократический.

3. Авторитарный стиль имеет различные формы — патриарха­льный, харизматический, автократический, бюрократический. За ним по шкале "авторитарность-анархичность" следуют либераль­ный стиль, затем демократический и замыкает ряд анархичный стиль (как крайняя и достаточно неустойчивая форма социаль­ного управления). Между демократическим и анархичным стиля­ми управления находятся манипулятивные стили — оппортунизм и фасадизм.

4. Авторитарный стиль руководства имеет ориентацию на производство, поставленное задание, а не конечный результат деятельности (так называемый задачецентрический подход в ме­неджменте), а демократический — на коллегиальность, возмож­но более широкое привлечение людей к управлению независимо от его результата (антропоцентрический подход). Комбинация авторитарного и демократического стилей руководства, сочета­ние ориентации на производство и ориентации на людей дает наиболее эффективный стиль управления, ориентирующийся на конечный результат за счет личной заинтересованности всех членов организации в высоком развитии производства.

5. Комбинация стилей менеджмента, ориентирующихся либо на производство, либо на людей дает пять основных вариантов возможных сочетаний, наиболее эффективный из которых — стиль, одинаково совмещающий в себе и заботу о производстве, и заботу о людях. Пять вариантов сочетания двух противополож­ных стилей управления позволяют построить своеобразную "ре­шетку менеджмента", указывающую на возможность и необходи­мость применения различных управленческих стилей в зависи­мости от ситуации управления.

Глава31.ТЕОРИЯ СИТУАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Исследователи, занимающиеся изучением проблем менедж­мента, за последние десятилетия провели огромную работу, нап­равленную на поиск "наилучшего стиля управления" (127). Ее результаты показали, что не существует одного-единственного, применимого для всех ситуаций, стиля управления. Работающие успешно руководители различных рангов оказались способными приспособить свою деятельность к требованиям каждой отдель­ной ситуации.

Теория ситуативного управления, предложенная финским ис­следователем Полом Хэрси и его коллегами, помогает опреде­лить ситуацию управления, основываясь на результатах значите­льного объема иссгедований. Эта теория базируется, с одной стороны, на объеме непосредственного управления (задачецент-рическое поведение) и социоэмоциональной поддержки (антро­поцентрическое поведение), принимаемом руководителем в каж­дой отдельной ситуации и, с другой, на "степени зрелости" под­чиненных или социальной группы (127).

ЗАДАЧЕЦЕНТРИЧЕСКОЕ И АНТРОПОЦЕНТРИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Учет требований задачи и взаимоотношений в качестве двух существенных измерений поведения руководите­ля оказался важной частью изучения менеджмента за последние десятилетия (127). Им были присвоены различные названия, например, "авторитарное" и "демократическое" или "с кадровой ориентацией" и "с производственной ориентацией". Эти модели менеджерского поведения могут рассматриваться как две незави­симые друг от друга оси, что показано на рис.29.

Задачецентрическое поведение означает меру углубления ру­ководителя в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что подчиненные обязаны делать, и каким образом необхо­димо выполнять задачи. Антропоцентрическое поведение означает меру углубления руководителя в двухстороннюю коммуникацию при оказании социоэмоциональной поддержки, использовании социально-психологических стимуляторов и оказании содейст­вия в работе других.

Как уже отмечалось, не существует "наилучшего" стиля управ­ления, следовательно, любой из показанных на рис.29 основных стилей может быть, в зависимости от ситуации эффективным или неэффективным (127).

Высокая антропо-центричность и низкая задаче-центричность

Высокая задаче-цснтричность и высокая антропо-центричность

атестація / З. Л. Гейхман, Л. О. Соловець, В. О. Коденко // Проблеми освіти. 2003. – № 2. – С. 32–39. Чабан Е. Х. Совершенствование компьютерных технологий по курсу. 2000. – Вип. 8. – С. 56–60. Современные компьютерные технологии в дистанционном обучении.

Карина Совет по труду: Коденко Эдуард Совет по. базы Обновление компьютерного парка (обновление компьютерного парка, оборудование в корпусе. Компьютерные издательские системы и дизайн; Основы построения автоматизированных информационных систем; Компьютерные.

оригинальность. Иисус - скромность, справедливость, правильность. Коденко Ю.В. преподаватель ЛГИКИ – оригинальность, чувство юмора. литература, Медицинская литература, Наука и образование, Компьютерная литература, Детская литература, Учебная литература.

– М. Просвещение, 1989. –360 с. Коденко Я.В. Основи медичних знань. Вища школа, 2000. – 271 с. іл. Лепская Н. Компьютерный рисунок // Искусство в школе. – 2005. – № 4. Политиздат, 1975. Бороздин А.О. Применение музыкально-компьютерных технологий на уроках.

музыкой, производят ее подбор, компьютерную запись и обработку, согласовав с. обучение в правильности обращения с музыкальной и компьютерной техникой, иллюминацией зала. завучем по воспитательной работе школы Коденко О.Н. и Президентом клуба. Работа.