Главные положения теории y являются предпосылками стиля руководства

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Летократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого.

У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.

Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд для человека — естественный процесс.

В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства: 1) эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер); 2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений); 3) консультативно-демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты); 4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений). По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда.

Будучи сторонником известной теории Д. Мак-Грегора, он придавал большое значение моральному и психологическому климату внутри организации. Он считал необходимым строго оценивать «состояние человеческой организации» и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение.

62. Стили лидерства Блэйка-Моутона (1971)

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

63. Теория лидерства Фидлера

Ситуационный подход получил развитие в теории лидерства Фидлера. Главной его идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал восьмибалльную шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три ситуационные переменные:

- отношения между руководителем и коллективом: хорошие - плохие (эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т.е. признание лидера в коллективе);

- структурированность работы: высокая - низкая (ясность цели; множественность средств по достижению целей; обоснованность решений);

- властные полномочия (должностная власть): сильная - слабая (уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение - наказание).

На основе анализа этих трех ситуационных переменных в сочетании с двумя лидерскими стилями Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Фидлер выявил, что эффективность достигается, если:

- в наименее благоприятной ситуации и в наиболее благоприятной ситуации наиболее эффективны лидеры, которые демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

- в промежуточной ситуации умеренной благоприятности более эффективен стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.

Таким образом, по мнению Фидлера, хотя лидерский тип и не меняется, тот или иной тип лидерства является более благоприятным в той или иной ситуации. Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации.

64. Теория лидерства Харсея-Бланшарда

В соответствии с этой концепцией эффективность лидерства зависит от зрелости последователей. Зрелость состоит из двух аспектов профессионального и психологического. И именно от того, насколько последователи созрели до выполнения распоряжений лидера и от их готовности работать под его началом, и зависит его успех в группе.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных.

М1 - люди не способны и не желают работать;

М 2 - люди не способны, но желают работать;

М3 - люди способны, но не желают работать;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

Степень зрелости является не только характеристикой подчиненных, но и зависит от выполняемой задачи. При выполнении одной задачи степень зрелости может быть высокой, в другой - низкой.

Выделяются также две характеристики поведения руководителя.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение - показывает, в какой мере руководитель использует одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что и каким образом подчиненный обязан сделать.

2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение - в какой степени руководитель использует двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки подчиненным

На основе сопоставления этих трех факторов (степень зрелости подчиненных, задаче центрическое и антропоцентрическое поведение) в модели выделены четыре типа лидерства:

5 1 (указывающий) характеризуется высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью. Эффективен при работе с людьми, имеющими ниже уровень зрелости для выполнения данной задачи;

5 2 (убеждающий) - с умеренной ориентацией на задачу и людей, эффективен при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего;

5 3 (участвующий) - с высокой антропоцентричностью и низкой задачецентричностью будет наиболее подходящим для людей со средним и высоким уровнем зрелости;

5 4 (делегирующий) - с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости

65. Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».

Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.

Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.

Модель аналогична предыдущим в том смысле, что она предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации, предполагается также, что один и тот же лидер может использовать разные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Единственного для всех ситуаций решения не существует.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

66. Теория лидерства Митчела и Хауса

Одна из ситуационных моделей лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель в этой модели может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчинённых, “увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными цели данной работы. Руководитель также может сделать путь к этой выгоде более лёгким, объясняя средства её достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворённости на пути к выгоде. Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: 1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 3. Направление усилий подчинённых на достижение цели. 4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: стиль, поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

67. Теория лидерства Танненбаума-Шмидта

В соответствии с данной моделью, лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис.6.5 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе. Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных стилей лидерства. При развитии данной модели ученые столкнулись с трудностями, касающимися учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

Предпосылками этого типа стали главные положения теории y руководство

Теории мотивации являeтся Автором пятиуровневой теории мотивации является. Стали главные положения теории Y: Предпосылками этого типа.

Е. Не требовало от работника проявления его личной заинтересованности, человек рассматривался как экономическая единица. Хотя по сравнению с 20-ми годами произошло заметное улучшение в отношениях межу работниками и предприятиями, но оно не настолько велико, чтобы отказаться от теории Х. На практике же она остается преобладающей моделью стиля руководства. Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда обращают внимание, является то, что теория Х и теория Y не носят исследовательского характера, т. Е. Не отвечают на вопрос, как это происходит на самом деле. Суть концепции установление зависимости между стилем управления и поведением служащих. Авторитарный руководитель не обязательн).

Теория X и Y МакГрегора

Ранняя теория роста: модели Домара и Харрода. Когда были сформулированы основные положения теории занятости. Внимание прежде всего на краткосрочные аспекты этого вопроса. Y обозначает физический объем годового национального дохода (все потоки. Некоторые предпосылки модели). Содержание, информация об авторе, аннотация, обслуживанию тема предпосылками этого типа стали главные положения теории y 1. Развитие управленческой мысли, контрольные вопросы: Практические задания: Тема. Менеджмент, министерство образования российской предпосылками этого типа стали главные положения теории y федерации, череповецкий государственный университет, институт экономикправления. Кафедра менеджмента, курсовая работа, по.

U. u A. / A. u./ -. 1981. A a A aU U A A U A A U, A. a (, U -A ) A AO. A. A, A. A A, O. O A A, (rate) A. O A U U ; A. A A A A A, A O. U A, A. O AO A, A, A A, A A. U A, OA, A, A, OA U. OA A, O A A A A. O, A A, AO A. - O A, A U A O. O, AO. A AO.

Главные положения теории y являются предпосылками стиля руководства

Управленческое мышление и средства влияния руководителя на результаты деятельности организации изменяются в направлении от одномерного к многомерному стилю управления. Одной из первых работ, в которых исследовались стили руководства, был труд Курта Левина "Экспериментальный подход к изучению автократии и демократии", опубликованная в 1938 г. Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых менеджером принципов и методов управления. Это привычная манера поведения руководителя с подчиненными, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач, как контролирует деятельность пидлеглих.
Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, которую менеджер выбирает в соответствии с его личными, субъективно-психологических характеристик.
Каждый метод для своей реализации требует личности с конкретными чертами, которые определяют сущность человека как руководителя. Метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления. В своей основе стиль объективен, но он формируется благодаря индивидуальным свойствам личности керивника.
Стиль руководства - явление сугубо индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности, отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решений именно этой личностью. Итак, стиль руководства регламентируется личными качествами руководителя, менеджера. В процессе трудовой деятельности формируется исключительно индивидуальный тип руководителя, действия которого повторить в деталях практически неможливо.
К объективным факторам, которые формируют стиль, относятся: закономерности управления, общеобязательные требования к руководителям конкретных хозяйственных систем, особенности сферы деятельности, уровень иерархии управления, социально-психологические особенности подчиненных, стиль работы руководителей высших инстанций, осознание необходимости управлять на научных основах. В то же время стиль менеджера имеет во многом присущие ему индивидуальные особенности (черты субъективности) и в значительной мере определяется также степенью овладения знаниями современного научного менеджмента; культурно-нравственным уровнем менеджера; степени соответствия личных качеств менеджера характера объекта управления; жизненными позициями и ценностями менеджера; практическим опытом и деловыми качествами; степени умение общаться с людьми в процессе управлиння.
В стиле управления любого менеджера всегда оказываются противоречия между накопленными знаниями, рациональными принципами и методами управления и степенью овладения ими; степени овладения теорией и практикой конкретного стиля работы; соотношением личного, коллективного и общественного в сознании руководителя; мыслями и словами; словом и делом ; адекватными требованиями к другим и к себе в аналогичных ситуациях.
Эффективные действия менеджера, как правило, характеризуются: краткостью изложения мыслей; точностью формулировок проблем и способов решения их; скоростью ориентирования в различных вопросах бизнеса; широтой подхода к рассмотрению проблем, задач текущей и перспективной деятельности; умением сопоставить все "за" и " против "и быстро найти оптимальное решение; способностью привлечь внимание персонала к самому главному в данный момент для деятельности фирмы; систематичностью, что обеспечивает упорядоченность функционирования фирмы; умением постоянно вызывать у персонала фирмы желание проявлять инициативу и творческую активность; нестандартностью мислення.
Критериями оценки эффективности стиля деятельности менеджера являются: степень влияния на постоянное повышение результативности фирмы, его творческий уровень, устремленность в будущее, влияние на проявление инициативы, развитие творчества, предприимчивости персонала фирмы, наличие программ действий по реализации целей деятельности фирмы, так как отсутствие таких программ - признак дурного стиля менеджера и непригодности руководящего персоналу.
Стиль деятельности менеджера непосредственно связан с рациональной организацией его личного труда, в том числе: планированием и распределением рабочего времени; умением проводить совещания, переговоры, беседы; использованием информации и технических средств; постоянным повышением деловой квалификации; умением проводить свободное время и отдыхать.
Если проанализировать разные взгляды на стиль, в разные времена выдвигались разными специалистами сферы управления, нетрудно убедиться в терминологической несогласованности их, хотя в большинстве случаев речь идет об одном и том же. Чаще всего выделяют авторитарный, демократический, либеральный и смешанный стили руководства (табл. 10).
Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и, в случае необходимости, без колебаний прибегает к этому. Автократ сознательно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. Мак-Грегор назвал предпосылки автократического руководства работниками теорией "X". Согласно теории "X": 1) люди испокон веков не любят работать и при первой возможности избегают работы, 2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая том, чтобы ими руководили, 3) больше всего люди хотят защищенности; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу покарання.
На основе исходных предположений теории "X" автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает сам, преимущество предоставляет приказам, наказаниям. Всегда строго контролирует и часто вмешивается в работу подчиненных. Очень требовательный, даже придирчивый. Его прежде всего интересует выполнения поставленных им задач. Не обращает внимания на отношения в коллективе. Общение с подчиненными специально ограничивает, держится от них на расстоянии. В общении бывает бестактный и даже груб. Не любит критики и не реагирует на нее. Свое мнение навязывает подчиненным, принимает решение сам, подавая его как мнение всих.
Демократические руководители при принятии решений ориентируются на обратную связь с персоналом. Некоторые практикуют коллективное принятие решений после ознакомления с информацией от персонала и прислушиваются к их думки.
Представление демократичного руководителя о работниках, которые отражают новый подход в менеджменте, Д. Мак-Грегор назвал теорией "У": 1) труд - процесс естественный, и обычные люди стремятся к ней. Если условия труда благоприятные, работа может быть источником удовольствия, а отказ в ней может расцениваться как наказание, 2) если люди привлечены к разработке организационных задач, они стремятся упорно работать, используя самоуправление и самоконтроль; 3) от вознаграждения зависит стремление человека к достижению определенной цели, и самой вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремление к самовыражению, 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично; 5) обычные люди не только соглашаются отвечать, но и готовы добровольно взять на себя ответственность в зависимости от умов.
Исходя из таких предположений, демократический руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности причастности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным, пытается решать дела, советуясь с ними, особенно в сложном положении, охотно прислушивается к мнению других, многие вопросы выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только срочные, оперативные проблемы. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, за советом, рекомендациями, реже - приказывает. Требовательный, но справедливый, пытается установить хорошие отношения между людьми в коллективе, а когда нужно - отстаивает их интересы. В общении с подчиненными всегда вежливый и доброжелательный, регулярно сообщает им о трудностях, о положении в коллективе, на критику обычно не обижается, а прислушивается к ней. Старается окружить себя квалифицированными специалистами, стремится, чтобы подчиненные работали самостийно.
Организации, в которых доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широтой свободы в выполнении поставленных перед ними задач. Руководствуясь предположениями, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, демократический лидер руководитель стремится сделать обязанности подчиненных более привлекательными, стремится создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, поскольку исходит из того, что их труд по своей природе сама является для них вознаграждением. Такой руководитель пытается научить подчиненных вникать в сущность проблемы, оказывать им адекватную информацию и показывает, как искать и оценивать альтернативные ришення.
В развитие идей Д. Мак-Грегора по стилю руководства, высказанных в виде теорий "X" и "Y", в 1981 г. У. Оучи выдвинул теорию "Z". Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - основа любой организации, и от нее в первую очередь зависит успех ее функционування.
Согласно этой теории "Z" эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как в любой идеальной семьи, они работают в полном согласии, приближаясь к единой цели. Менеджеры, которые придерживаются теории "Z", считают, что, если работники испытывают чувство общности и причастности к коллективу, они скорее всего будут работать на совесть и с большим энтузиазмом стремятся достичь наилучшего конечного результата. Теория "Z" предусматривает удовлетворение потребностей низших уровней в иерархии Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особенности процесса формирования коллектива. Наконец, она предусматривает удовлетворение потребностей высших уровней, дает возможность брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений. Теория "Z" достаточно эффективна, поскольку она стремится охватить потребности всех уровней. Теорию "Z" часто называют японским управлением, потому что ее, как правило, связывают с приемами, которые были наиболее последовательно внедрены в бизнес японскими фирмами.
Главными предпосылками теории "Z" есть такие теоретические положения:
в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
люди предпочитают работать в группе и групповом методу принятия решений;
должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
лучше неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
на предприятии должна постоянно происходить ротация кадров с постоянным самообразованием;
лучше медленная служебная карьера с продвижением при достижении людьми соответствующего возраста;
администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
человек - основа любого коллектива, и именно она обеспечивает успех организации.
Теория "Z" описывает хорошего работника, который хочет (предпочитает) работать в группе и имеет стабильную цель деятельности на долгосрочную перспективу.
Либеральный стиль управления характеризуется тем, что руководитель не принимает активного участия в управлении коллективом, который постоянно ожидает указаний сверху и даже требует их. Для выполнения любой работы руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных, сам же он нечасто берется за выполнение сложного дела, а стремится избегать ее. Нередко стремится к снижению своей ответственности, контролирует работу от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к пидлеглих.
Недостаточно общительный. Критику конечно выслушивает, даже обещает принять меры, но, как правило, ничего не делает, не стремится пополнить свои знания. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу формально.
В научной и учебной литературе выделяется еще тип руководителя, который придерживается стиля невмешательства, то есть фактически выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих подчиненных, излагая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет персонал к творческому самовыражению, но может оказаться губительным, если коллектив преследует цель, которая не совпадает с цель. Есть и другие подходы к определению стилей керивництва.
После Второй мировой войны в Мичиганском университете исследователи этой проблемы продолжили развитие идеи К. Левина о демократическом стиле. Главное внимание они обращали на различия поведения руководителей различных профессиональных групп (бизнес, армия, государственный аппарат, система образования) и на их характеристик. В результате анализа было установлено, что деловое поведение руководителя может быть двух типов: поведение, направленное на работников, и поведение, направленное на завдання.
В первом случае главное внимание руководителя сосредоточивается на человеческих аспектах подчиненных и на создании и поддержании приятной атмосферы в группе. Во втором - на определении конкретных задач каждому работнику, на методах трудовой деятельности и контроле за подчиненными. При таком подходе деятельность руководителя можно проиллюстрировать на "шкале направленности".
На первый взгляд можно сделать вывод, что более эффективно действует группа, в которой поведение руководителя направлена ??на работников. Однако есть немало доказательств того, что более эффективно действуют те группы, в которых руководители настойчиво осуществляют методику направленности на задание. Итак, характер направленности не может в полной мере быть критерием выбора стиля руководства. Оказывается, здесь действуют многие другие факторив.
Исследователи Огайского университета в конце 70-х - начале 80-х годов выдвинули стратегию исследования, которая предусматривала выяснение:
а) особенности поведения руководителей рабочих групп;
б) групповой эффективности;
в) степени удовлетворенности подчиненных климатом в групи.
В результате научных исследований было установлено, что поведение руководителей и успех групповой деятельности определяются двумя факторами. Во-первых, инициативностью руководителя и подчиненных в деятельности, направленной на достижение целей организации, во-вторых, взаимоотношениями лидера с подчиненными по активности первого. Фактор инициативности здесь во многом совпадает с фактором направленности на задание, выдвинутым исследователями Мичиганского университета. Но он значительно шире. Его влияние распространяется на все четыре основные функции менеджмента (планирование, организацию, мотивацию, контроль).
Отличием подхода к стилю руководства, выдвинутого исследователями Огайского университета, является то, что выделенные факторы - инициатива и взаимоотношения - являются типами независимого поведения. Поэтому они размещаются на отдельных векторах. Поведение руководителя при таких условиях приобретает большего разнообразия (рис. 23).
Здесь мы имеем дело с двумерным представлением руководства. Возникает далеко не риторический вопрос; какой стиль руководства считать наиболее эффективным?
В процессе дальнейшей разработки проблемы исследователи столкнулись с большим количеством переменных, которые учесть невозможно. Новые условия требуют новых подходов. Наибольшее внимание и признание получила разработка Р. Блейком и Дж. Мутоном управленческой гратки.
Авторы решетки доказывают, что руководители организаций действуют по двум параллельным направлениям: сосредоточены на производстве и на людях. В зависимости от акцента на эти направления руководитель может оказаться в любом квадрате решетки, а следовательно, использовать стиль, характерный для этого квадрата (рис. 24).
Это упоминание в закодированном виде подает 5 базовых типов поведения руководителя:
9:1-диктатор (авторитарный, директивный тип управления); главное внимание уделяет производству и недостаточно внимания обращает на отдельных людей и коллектив в целом; 1:9-демократ (коллективистский тип, свой парень) главное внимание уделяет людям, укреплению коллективизма и созданию благоприятного морально-психологического климата в коллективе;
1:1-пессимист (либеральный тип, невмешательства), не уделяет внимания ни людям, ни производству. Он не на своем месте;
9:9-организатор (деловой тип, компетентный) максимум внимания уделяет людям и производству;
5:5-манипулятор (взвешенный тип, интеллектуал) примерно поровну свое внимание уделяет людям и виробництву.
Названные типы является основой для декодирования во всех квадратах гратки.
Разнообразие стилей руководства в современном менеджменте является отражением достижений практики управления и разных взглядов теоретиков на эту проблему. Во второй половине XX в.

© Библиотека экономической переводной литературы

СГА ответы Комбат бесплатно

На нашем сайте Вы можете абсолютно бесплатно скачать такие материалы как, ответы Комбат Онлайн на тесты (МТ, ЭЭ, Экз, ТДПД и т.д.), обычный и шпаргалочный вопрос-ответ по алфавиту к тестам и экзаменам по системе ИСКОА 5 (Лик Студент, АСПЗ 5+, ЕСКО, КОА. ELS), вопрос-ответ к АСТ, ответы к ИКТ по составлению логических схем на системе Интегратор и обычные логические схемы для домашних заданий, домашние работы, юниты, ключи к тестам, сами тесты в виде вариантов, ответы на экзамены и экзаменационные билеты, ответы к ГОС экзаменам, отчеты по практике, рефераты, курсовые, дипломные, шпаргалки, зачеты к различным контрольным тренингам и многое другое.

Вы всегда можете посетить наш форум и чат и получить там ответ на любой вопрос у своих коллег по учебе в СГА, СГУ, СГИ или администрации, ну и конечно же просто пообщаться.

Если у Вас есть что-нибудь, что может пригодится Вашим коллегам по учебе и Вы хотите этим поделится, присылате все на admin@antimuh.ru и мы незамедлительно выложем все на сайте.

Помните, что образование превыше всего. Поэтому не стоит им пренебрегать.

Встречаем свежее обновление ответов для КОМБАТ. Добавлено 1347 ответов на тесты, зачеты, тест-тренинги и т.д.

Ответы Комбат - наш поисковик ответов по тексту вопроса. Теперь там содержится 40212 модулей.
КОМБАТ - ответы на тесты СГА - скачиваемые версии ответов на тесты. Итого в разделе 40960 файлов.
ZIP архивы СГА для Комбат - Архивы с учебными продуктами КОМБАТА или ИСКОА. Отныне их 58034 штук.
Поиск кода предмета - для поиска кода предмета по названию или названия предмета по его коду.

В общем, налетай - разбирай :)

Самое время для обновлений, не находите? На этот раз обновлено все и сразу.

Во-первых, это обновленный поисковик
Ответы Комбат
Добавлено около 6000 новых модулей и обновлены старые.

Во-вторых, это обновленные скачиваемые версии ответов
КОМБАТ - ответы на тесты СГА
Теперь доступно для скачивания 40297 файлов с ответами.

В-третьих, это дополнение к недавнему обновлению ZIPов
ZIP архивы СГА для Комбат
Сейчас там доступны все zip-файлы с тестами и экзаменами на текущий сезон для обучающихся на домашнем ЛиК, а так же дополнены некоторые другие недостающие архивы. Итого в наличии 57823 файлов.

В-четвертых, это обновленная база
Поиск кода предмета
Для тех, кто не знает цифровой код своего предмета или наоборот, не знает название предмета по коду.

В-пятых, это семестровые учебные планы на текущий сезон.
Учебные планы СГА
Всего 1635 файлов для всех ступеней обучения.

Вообщем, приятной вам сессии ;)