Основные инструменты руководителя

Дмитрий Иванович Норка, бизнес-тренер, эксперт по созданию и поддержанию сбытовых сетей, сертифицированный мастер-практик НЛП
Источник: Элитариум

добавлено: 27-10-2006
просмотров: 10588

Существуют конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются: цель, контроль, похвала, выговор и лидерство.

Что происходит обычно, когда руководитель принимает нового сотрудника на работу? Он бросает его «в воду» и смотрит, что дальше. «О, поплыл, поплыл, поплыл. утонул. Ну, ничего, у меня еще есть!» Принимает другого на место «утонувшего». «Поплыл, поплыл, поплыл — хорошо!» То есть выплыл сотрудник, значит, молодец, пусть работает. Если нет — найдем другого.

Это неправильно. Существуют вполне конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются:

Первое, с чего нужно начинать - это поставить перед сотрудником максимально четкие, определенные цели. При этом цель должна быть правильной. Основные критерии правильной цели:

• она должна быть наблюдаемой, то есть нужно выбрать цель так, чтобы можно было оценить работу;
• цель должна быть реалистична и достижима, чтобы человек мог этого добиться;
• она должна быть определена во времени, то есть должны быть четкие временные рамки: когда это начинается, когда заканчивается;
• она должна конкретно указывать требуемые результаты;
• должна четко указывать критерии достижения этих результатов;
• она должна ясно указывать приоритеты, задачи, требования;
• и, по возможности, должна быть интересной. Это очень желательно.

Далее, после постановки цели, нужно наметить линию поведения. Каждую цель, особенно на раннем этапе, очень желательно записывать. То есть после того, как объяснили, рассказали, что делать, как делать, нужно попросить сотрудника, чтобы он на листочке написал все услышанное своими словами. Не более 250 слов. Простым языком, как он сам это понял. Почему именно 250? Как вы думаете, сколько нужно времени, чтобы прочитать 250 слов? Одна минута. Единственное, что нужно сделать потом — скопировать то, что он написал, и сохранить один экземпляр у себя, один у сотрудника.

Что нужно делать далее, после постановки цели? Находить время каждый день, чтобы сверить, что сделано и что не сделано из того, что написано было на бумаге. То есть вызывать сотрудника и по пунктам пройти по содержанию листочка, подробно расспрашивая, что нужно было сделать, что уже сделано, как, когда. Контроль обязателен.

Господа руководители, скажите, пожалуйста, что мы любим делать со своим персоналом больше всего? Если быть честными, то придется признаться, что любим мы поискать ошибки и делать подчиненным замечания, выговоры от души. А я вас призываю развить другую привычку. Да, ищите. Но ищите то, что подчиненный сделал правильно, и хвалите его за это. Основные правила, которые полезно при этом соблюдать:

1. Хвалите людей немедленно, как только обнаруживаете, что человек сделал что-то правильно. Не откладывайте похвалу.
2. Говорите простым языком, что именно сотрудник сделал правильно, и будьте последовательны.
3. Рассказывайте подчиненному о ваших чувствах. Ведь вам приятно, что он сделал правильно? Не скрывайте чувства. Говорите, как вам приятно, как от этого хорошо, какая это помощь всей компании, другим людям, которые в ней работают.
4. Более того, помолчите некоторое время, чтобы дать сотруднику проникнуться тем, как вам это приятно.
5. Поощрите его продолжать в том же духе.
6. Пожмите ему руку или прикоснитесь, чтобы он почувствовал, что вы поддерживаете его успех в организации.

Ниже перечислены сто вариантов того, как можно сказать сотруднику, что работа хорошо сделана. Если даже вы будете говорить каждый день по одному варианту, вам хватит на три с лишним месяца.

Таблица: 100 способов сказать: «Хорошая сделано!»

1. Хорошая работа
2. Отлично
3. Я ценю это
4. Это хорошо смотрится
5. Хорошо поработали
6. Отлично поработали
7. Вы делаете хорошо
8. Хорошо иметь вас в команде
9. Чувствуется разница
10. Исключительно
11. Благодарю за супер-работу
12. Удивительно
13. Это так значительно
14. Грандиозно
15. Совершенно
16. То, что требовалось
17. В самое яблочко
18. «Bay!»
19. Фантастика
20. Благодарю вас
21. Как раз то, что доктор прописал
22. Первый класс
23. Приятная работа
24. Так держать
25. Намного лучше
26. Именно тот билет
27. Вы — легенда
28. Очень профессионально
29. Что бы мы делали без вас
30. Блестяще
31. Высшая оценка
32. Впечатляюще
33. Поразили цель

34. Чистенько
35. Это великолепно
36. Значительный вклад
37. Круто
38. Прямое попадание
39. Как вам только удалось сделать так хорошо
40. Прекрасно
41. Как раз то, что мы хотели
42. Впечатляюще
43. Великолепно
44. То, что нужно
45. Поздравления
46. Очень искусно
47. Я рад, что вы у меня в команде
48. Это хорошо — работать с вами
49. Вы заставляете нас гордиться
50. Кажется, это заставит нас сверкать
51. Хорошо сделано
52. Мне это нравится
53. Вы фантастичны
54. Великолепная работа
55. Профессионально, как всегда
56. Вы всегда делаете конфетку
57. Я горжусь вами
58. Не вздумайте когда-нибудь покидать нас
59. Вы гений или кто?
60. Целый отряд чемпионов
61. Первоклассная работа
62. Работа 1-го класса
63. Потрясающе
64. Браво
65. Поразительно

66. Просто супер!
67. Самый надежный
68. Совершенство
69. Настоящая поэзия
70. Настоящий класс
71. Мировой класс
72. Безукоризненное исполнение
73. «Классное» действие
74. Трудно поверить
75. Чистое золото
76. Классически
77. Супер!
78. Ну, вы готовите!
79. Вы такой молодец!
80. Вы заслуживаете того, чтобы похлопать вас по плечу
81. Огромная работа
82. Нереально
83. Сокровище
84. Ударная работа
85. Вы — чудо
86. Кошачий восторг
87. Не хватает слов для благодарности
88. Вы всегда удивляете меня
89. Волшебно
90. Еще одно чудо
91. Чудеса!
92. Потрясающе
93. Просто звезда
94. Колоссально
95. Высший класс
96. Вы единственный в своем роде
97. Уникально
98. Оригинально
99. Невероятно
100. Ас

Так что, господа руководители, хвалите людей!

А мы готовы для убедительности и ясности привести конкретный пример беседы с сотрудником, где применяется похвала.

«Светлана, вы знаете, я видел, как вы сегодня общались с клиентами. Прекрасно! Вижу, что вы не забыли то, о чем мы так много говорили с вами в последнее время. Умница! Молодчина! Мне очень понравилось! Так и продолжайте дальше». Посмотрите после этих слов на своего сотрудника! Что происходит с человеком? У нее сразу вырастают крылья за спиной. Она, наверно, хочет добавить: «Я еще крестиком умею вышивать!» Так вот, помните, у человека вырастают крылья, и он на два-три дня получает запас энергии, эмоции. И хочет делать! Будет делать! Он думает: «А я могу еще лучше. Вы это еще не видели! Я еще не так могу!»

Скажите, пожалуйста, сколько времени требуется для такого общения с сотрудником? Минута. Даже меньше. Очень часто некоторые руководители говорят — нет, у меня нет времени, я не успеваю. Господа, не надо лукавить. Времени на это нужно очень мало, но результат от этого вы можете получить очень большой!

К сожалению, сколько человека ни хвали, сколько его ни гладь по голове, все равно могут быть ситуации, когда он сделает что-то не так. Тогда необходимо применить такой инструмент, как выговор, который будет действительно действенным, если руководитель знает правила его применения.

1. Выговор нужно сделать немедленно, если человек действительно что-то сделал не так. Накапливать не стоит, хотя руководители поступают так довольно часто. Что получается у них в результате? Накопили выговоров на целую неделю и в конце недели как выложат человеку пулеметной очередью все подряд — и он оказывается на больничном. Так что выговор нужно делать немедленно.
2. Нужно обязательно разделить личность человека и его поведение. Выговор делать нужно не человеку, не личности, а поведению. Как говорится, мухи отдельно, а котлеты отдельно. Не трогайте личность, не надо. Выговор мы делаем только поведению. То есть не надо говорить: «Ты бестолковый», а надо говорить: «Дорогой, почему ты ведешь себя так, как ведут себя. »
3. оворите людям, что именно сделано ими неправильно, и будьте последовательны.
4. Не скрывайте своих чувств. Ведь вы его учили? Вы же с ним работали? А он взял и сделал не так, как вы его учили. Вам обидно? Не скрывайте этих чувств. Говорите, что вам обидно, больно, досадно.
5. Лучше не забывать про паузу. Чтобы наступило неловкое молчание, и виновник прочувствовал, как все плохо. И здесь можно плавно перейти ко второй части выговора.
6. Нужно сказать сотруднику, что он все равно хороший человек, пожать руку или прикоснуться таким образом, чтобы дать понять, что искренне за него переживаете.
7. Напомните, как высоко вы цените его, что вы уверены в нем и надеетесь на него.
8. Вновь подтвердите, что вы думаете хорошо о нем, но не о его поведении в данном конкретном случае.
9. Дайте понять, что если выговор окончен, значит, окончен.

Что получается? Даже выговор нам нужно закончить чем? Похвалой! А что вы получаете с помощью этого нехитрого приема — выговора с похвалой? Руководитель сотруднику дает, таким образом, мотив, чтобы он работал, добивался результатов. Когда вы его хвалите, у него на подсознание идет указание: «Так я делал правильно, так и нужно делать, именно так!» Когда делаете выговор, идет другое указание: «Так делать нельзя, нельзя так делать, за это ругают, за это наказывают!» В итоге с помощью «нужно — нельзя» вы пишете сотруднику программу, «программируете» его. Вы делаете так, что, в конечном счете, у него складывается определенный стиль поведения.

На что это похоже? Если у вас есть автомобиль, вспомните, как сели за руль в первый раз. Нелегко было, правда? А как все получалось после того, как прошло уже несколько месяцев или лет? Наверняка бывало, что, проехав довольно большое расстояние между двумя уже знакомыми пунктами, даже не замечаете, как и что делали по дороге? Почему так происходит? Потому что вы находились в привычной для себя ситуации и «были погружены в себя», или, другими словами, в состоянии транса. А что это такое? Это когда сознание отключается, доверяя все управление подсознанию. В отличие от сознания подсознание действует автоматически, в соответствии с той программой, которая в нем уже записана. Когда-то вы создали свое правильное водительское поведение, основанное на инструкциях и правилах, говорящих, как нужно ездить. И теперь эта программа включается при первой же необходимости. В сознательном состоянии вы можете при желании нарушать правила, действовать не в соответствии с ними, но в бессознательном состоянии, в «трансе», этого не происходит. Вы автоматически соблюдаете все те предписания, которые существуют в голове.

Точно так же, если вы воспользуетесь методом сочетания похвалы и выговора, у вашего персонала появится привычка автоматически действовать правильно, так, как нужно. И не потому, что за это им платят деньги, а потому что по-другому им будет просто неудобно, некомфортно! Вот и все! В дальнейшем они будут делать все так, как нужно. Потому что это будет происходить просто автоматически. Помните, мы все привыкли действовать по шаблонам. Шаблонность присутствует практически во всех действиях, совершаемых нами. Но она может быть как правильной, так и неправильной. В нашем случае нужно создать правильный алгоритм, чтобы сотрудники использовали именно его.

Применение лидерства в качестве инструмента основывается на следующих компонентах:

• создание у сотрудника четкого видения будущих направлений развития компании.
• стимулирование сотрудников на совместную деятельность для достижения общей цели, поставленной перед командой.
• убеждение сотрудников пожертвовать собственными целями ради команды.
• демонстрация искренней заботы и понимания нужд подчиненных.
• использование метода руководства на основе примера, ролевого моделирования.
• наличие у самого руководителя конкретных высоких результатов.
• соблюдение руководителем строгих этических норм.
• объяснение руководителем своих действий на понятном для подчиненного языке.

Рассмотрим разные аспекты применения данного инструмента чуть подробнее. Лидерство — это та ситуация, когда руководитель выступает в роли лидера, наставника. Мы уже говорили о том, что если вы руководитель, то обычно не только вы оцениваете свой персонал, но и ваши подчиненные оценивают вас постоянно. И более того. В каждой компании есть корпоративная культура, даже если о ней никто не знает. Откуда она берется? Кто ее насаждает в первую очередь? Руководитель! А все остальные поддерживают. Так что, если вы действительно хотите, чтобы у вас были качественные сотрудники, которые умеют вместе с вами добиваться результатов, необходимо устанавливать определенные рамки и обязательно самим придерживаться тех правил, которые вы установили. Иначе получите обратный результат, что происходит не так уж редко.

Например, в прошлом году директор одной крупной московской компании издал приказ, требующий, чтобы независимо от погоды женщины на работу в офис приходили только в чулках, а мужчины в галстуках. Независимо от того, какая на улице температура. Приказано — и все! Но сам руководитель при этом оставил за собой право прийти в тот же самый офис в тапочках и спортивных трусах. Скажите, после такого отношения кто будет действительно воспринимать эти правила как должное? Руководитель всегда эталон, и все равняются на него. И это касается очень многих сфер жизни коллектива.

Расскажу еще один случай. Примерно 4 года назад я участвовал в открытии и запуске новой компании. Мне пришлось набирать весь персонал, от финансового директора до грузчика, организовывать работу, запускать компанию. Потом, через полгода, управление передали наемному руководителю, и он стал работать, управлять компанией. При этом, создавая ее, я опирался на свои вполне определенные жизненные принципы. Например, я не приемлю близких, интимных отношений на работе. Я искренне считаю, что нельзя смешивать бизнес и личные отношения. Для меня это просто неприемлемо. А человек, который пришел после меня, опирался на совершенно другие ценности. И новых сотрудниц он подбирал по совершенно иным качествам. В результате, когда я через год приехал туда, был просто ошеломлен! Жизнь в компании превратилась в настоящую «Санта-Барбару». Весь народ оказался втянутым в запутанные интимные взаимоотношения, и, что самое интересное, времени работать ни у кого уже не было. Все были заняты решением своих «более серьезных и важных» проблем. Это еще раз доказывает, что рыба гниет с головы и руководитель, устанавливая правила, должен сам придерживаться их и должен понимать, что каждый его шаг отражается в поведении окружающих.

Популярные статьи по теме:

Руководство как инструмент управления коллективной деятельностью

Главная | О нас | Обратная связь

Понятие «руководство» является одним из центральных в теории организации и теории управления. Определение понятия многогранно, оно отображает концептуальные особенности рассмотрения места, значения и функций руководства в деятельности организации различными школами научного управления[14].

Существует несколько основных граней определения рассматриваемого понятия, в частности:

руководство может быть представлено как персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом;

руководство является типом организационного поведения, обусловленного определенным должностным статусом и предусматривающим властные полномочия;

руководство есть проявление лидерства в системе формальных отношений;

руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Современное определение понятия более лаконично: руководство — это осуществление ответственного и квалифицированного управления в коллективе, организации, на предприятии[15].

Важнейшим признаком руководства как процесса выступает личность руководителя, главной целью которого является направление усилий коллектива на достижение общих целей.

Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций. т.е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникативная и социальная.

Административная функция является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В переводе с латинского «администратор» буквально означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу.

Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на четыре этапа: планирование, организация, мотивация (исполнение) и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функцию входит четыре подфункции:

1) планирование. в процессе которого руководитель определяет этапы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем;

2) организационная. связанная с созданием необходимых условий деятельности, — распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.;

3) стимулирующая. предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности;

4) контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение ее необходимой корректировки.

Все большее значение приобретает инновационная функция . тесно связанная с экспертно-консультативной . В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным. Указанные две функции лежат в основе стратегического развития организации. Реализация руководителем аналогичной функции выступает как необходимое условие построения перспектив оптимального развития организации и сохранения ее устойчивости и конкурентоспособности.

Осуществляя представительскую функцию . руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией). Эта сторона представительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения). Кроме того, представительская функция может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т.е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей это деятельности руководитель является своеобразным «лицом коллектива».

В век информации все большую роль играет коммуникативная функция . включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др.

Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых мест социальную функцию . Выполняя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В рамках рассмотренных функций для руководителя определены:

— соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;

— круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня;

— полномочия во внешних контрактах.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие исходя из текущих реалий планы и программы развития, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, принятия самостоятельных решений интересных и сложных проблем, а также престижна, приносит уважение окружающих и сама по себе увлекательна. При этом основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.

В современной теории организации руководители классифицируются:

· по функциональной принадлежности — на линейных (возглавляют подразделения, занятые выпуском продукции или оказанием услуг) и функциональных руководителей (отвечают за деятельность подразделений, состоящих из узких специалистов — профессионалов, обеспечивающих работу организации и ее основных подразделений).

Линейная структура предполагает, что органы нижележащих уровней управления находятся в непосредственном подчинении у руководителя вышестоящего уровня. Непосредственный начальник наделен всеми полномочиями, сосредоточивает в своих руках все функции управления, несет ответственность за результаты всей деятельности;

· по уровню властных полномочий — на руководителей высшего, среднего и низшего звена, что определяет различие в осуществляемой ими управленческой деятельности (стратегической, текущей и оперативной; программной и координационной и др.). В современных организациях права, властные полномочия, средства контроля и подчиненность обычно определяются в соответствии с нормативными документами.

Например, программно-целевая структура управления создается на время реализации определенных управленческих программ (проектов) внутри организации. Руководителю программы подчинены все элементы структуры, имеющие отношение к проекту. Эдхократическая организация применима в нестандартных ситуациях при выполнении сложных работ. Компетентность участников — главная ценность. Цели формулируются самими исполнителями, ими же контролируется и порядок их достижения, каждый отвечает за свои действия. Риск и вознаграждение делятся между участниками. Высока свобода действий, но и качество высокое.

Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей высшего, среднего и низшего звена. В первом подходе — универсалистском — определяются общие черты деятельности, характерные для руководителя любого уровня, например, универсальные управленческие функции и специальные качества по А. Файолю (подробнее об этом см. приложение 2).

Другой версией универсалистского подхода является ролевая модель руководителя, например известная модель Р. предложенная Г. Минцбергом, в которой деятельность руководителя представлена как дискретная (прерывистая). Г. Минцберг связывает ее с выполнением разнородных социальных ролей. Он выделяет три блока, включающих 10 ролей руководителя в организации:

1) межличностные роли (собственно руководитель, лидер, посредник);

2) информационные роли (получатель информации, распространитель информации, представитель организации во внешней среде);

3) роли, выполняемые им в связи с принятием решений (инициатор изменений, устранитель проблемы, возникшей вне сферы его контроля, распределитель ресурсов, лицо, ведущее переговоры в процессе распределения ресурсов).

Содержательный и эмоциональный фон ролей, выполняемых руководителем в организации, во многом определяется стилем руководства, который свойственен руководителю.

Стиль руководства — привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его (или ее) забота, прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задачи, — все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера[16].

Существует ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить одномерные . т.е. обусловленные одним фактором, и многомерные . учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель — подчиненный», стили управления.

К одномерным стилям управления относятся: авторитарный (или директивный), демократический и либеральный .

Краткая характеристика одномерных стилей управления, предложенная исследователем Э. Старобинским, дана в табл. 1.2.

Стиль руководства, основные инструменты в работе менеджера - Биржа готовых студенческих работ

Название работы: Стиль руководства, основные инструменты в работе менеджера

Введение 3
1. Стиль руководства, основные инструменты в работе менеджера. 5
1.1. Сущность стилей руководства, факторы его определяющие 5
1.2. Классификация стилей руководства 7
2. Сравнительная характеристика стилей руководства по К.Леинцу 11
2.1. Различие авторитарного, демократического и либерального стилей руководства по функциям менеджмента 11
2.2. Практика использования стилей руководства в деятельности менеджеров 16
Заключение 23
Литература 25

Введение: Особенность понимания стиля руководства состоит в том, что "стили руководителя" рассматриваются прежде всего как психологические системы отдельного субъекта (его когнитивный, эмоциональный, поведенческий, индивидуальный стиль деятельности), включенные в совместную профессиональную деятельность многих субъектов. Один из специфических факторов среды, определяющих своеобразие проявления стиля субъекта - управленческая структура.
Но если руководитель рассматривается не как отдельный субъект - носитель определенного индивидуального стиля деятельности, по определению Е.А.Климова, - "устойчивой системы способов (деятельности)"; или в широком смысле слова - как "индивидуально-своеобразной системы психологических средств, к которым сознательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей. индивидуальности с предметными, внешними условиями деятельности". но как активный участник более общих социально-психологических "единиц", например "триады" (вышестоящий руководитель - руководитель - подчиненный, нижестоящий руководитель), многие из прежних представлений о его стиле кардинально изменяются.
Стили руководства являются интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности. Выраженность стилей руководства по фактору "авторитарность - либеральность" может быть различной - до его крайних форм, однако стиль не может быть полно описан лишь в рамках этого фактора. В основу общей классификации могут быть положены несколько факторов: "авторитарность - либеральность", "общественная - эгоцентристкая ориентация", "деловая активность - инертность", "контактность - дистантность", "властвование - подчинение", "ориентация на выполнение работы - на человеческие отношения", "стрессоустойчивость - нетолерантность".
Используя один из стилей в зависимости от ситуационных переменных, руководитель воздействует на восприятие и мотивацию подчиненных, ведет их к ясности ролевого поведения и целевых ожиданий, удовлетворенности и эффективным действия.
Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Использованная литература: 1. Менеджмент / сост. Л. В. Трейер, Л. А. Казакевич. - Минск. БГАТУ, 2008
2. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. - Минск. БГЭУ, 2007
3. Менеджмент: учеб. пособие для сред. проф. образования / Е. Н. Кнышова. - Москва. Форум. Инфра-М, 2008
4. Молоканов М. Руководство сотрудниками отдела продаж // Управление продажами", 3, 2005. -47с.
5. Психология менеджмента / П. К. Власов [и др.]; под ред. Г. С. Никифорова. - Харьков. Гуманитарный Центр, 2007
6. Психология делового общения: Учеб. пособие для вузов. - Москва. ИНФРА-М, 2000
7. Психология менеджмента: Хрестоматия / Л.А.Пергаменщик, Л.А.Вайнштейн, В.Е.Морозов. Ч.1, Человек экономический. - Минск. Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2003
8. Рогачева М. Роль и место личности руководителя в организации// Мотивация и оплата труда", #2, 2006.-45c.
9. Самсонов Ю. Новый подход к построению систем управления// "Стратегический менеджмент", #3, 2008 .-67с.
10. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - Москва. Кнорус, 2005
11. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - Москва. Велби. Проспект, 2008
12. Управление персоналом: учеб. пособие / В. Коновалова, Е. Митрофанова. - Москва. Центр маркетинговых исслед. и менеджмента, 2007
13. Шток Р. Стиль руководства как основа ориентации продавцов на потребителя// Маркетинг-дайджест, 3, 2005.- 34с.

Год: 2012. Кол-во страниц: 24

Другие новости по теме:

Экономика и управление предприятием: Основные методы управления

13.1. Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

13.2. Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;
- регламентирование;
- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа;
- постановления;
- распоряжения;
- инструктажа;
- команды;
- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

13.3. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение;
- социальное планирование;
- убеждение;
- внушение;
- личный пример;
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
- создание и поддержание морального климата в коллективе.

13.4. Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслова") (тема 5).

Прежде всего следует обеспечить сотрудника

- возможностями выполнить работу;
- определить его рамки действий;
- четко сформулировать цели и задачи;
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);
- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- усилении мотивов;
- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- удовлетворении потребностей;
- обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;
- улучшению качества изделий;
- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- повышенному притоку сотрудников;
- повышению их работоспособности;
- большей сплоченности и солидарности;
- уменьшению текучести кадров;
- улучшению репутации фирмы.

13.5. Процесс формирования управленческих кадров

Перед каждой фирмой постоянно стоят задачи формирования управленческих кадров. Управляющие увольняются, уходят на пенсию, передвигаются по служебной "лестнице" и т.п. Этапы формирования управленческих кадров показаны на рис. 13.1.

Рис. 13.1. Схема процесса формирования руководящих кадров

Обычно менеджеров находят среди сотрудников фирмы, что в большинстве случаев является лучшим решением по очевидным причинам.

При поиске управляющих со стороны пользуются следующими методами:

- непосредственное обращение к определенным лицам с предложением занять должность (обычно это касается менеджеров высшего звена);
- заявления о предоставлении работы;
- объявления в средствах массовой информации, например объявление конкурса в газете (обычно это касается менеджеров среднего и низшего звеньев);
- услуги посреднических фирм (биржи труда, службы занятости населения).

Претенденты на занятие должности, как правило, заполняют специальные анкеты, где указывают все интересующие фирму данные о себе. По анкетным данным и предварительным беседам производится:

- отсев неудовлетворяющих фирму лиц (по возрасту, образованию и т.д.);
- разделение остальных менеджеров по профессиональному признаку (быстрота реакции, оценка руководителей) и личному положению (семейное положение, возможность командировок, возможность работать в несколько смен и т.п.);
- проведение бесед с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата.

- психологический тест (логика, анализ, концентрация внимания);
- тест относительно образа действий в различных ситуациях.

13.6. Содержание работы руководителя

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление деятельностью фирмы;
- управление людьми (персоналом) (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Основные виды управления

Руководитель должен иметь:

- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
- желание и способность сотрудничать;
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
- способность идти на риск;
- способность принимать решения;
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Рис. 13.3. Основные критерии стилей управления

13.7. Стиль управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям (рис. 13.3):

А. Критерий участия исполнителей в управлении

Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 13.4).

Рис. 13.4. Основные виды стилей управления

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

Б1 — Управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).

Б2 — Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Б3 — Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Б4 — Управление через правила решения.
Б5 — Управление через мотивацию.
Б6 — Управление через координацию.
Б7 — Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач

Пять типичных стилей отражены на рис. 13.5.

Рис. 13.5. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

13.8. Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции;
- организации;
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 13.1.

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Эффективность достижения цели

Обеспечение выживания в случае кризиса
Снижение издержек в условиях дефицита времени.
Большие затраты на квалифицированного менеджера.
Незаинтересованность сотрудников в экономии средств.
Частое отсутствие менеджера

Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.
Снижение убытков в отсутствие менеджера.
Большие затраты на координацию

Эффективность выполнения заданий

Быстрые решения.
Решения, приближенные к оптимальным.
Использование творческого потенциала только менеджера.
Четкое распределение ролей.
Зависимость от менеджера.
Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников

Медленное решение.
Решение с пониманием дела
Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
Нечеткое распределение ролей.
Независимость от менеджера.
Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников

Организационные требования к резерву.
Недовольство эмансипированных сотрудников.
Стихийность, потеря инициативы сотрудников

Более высокие требования к резерву менеджеров.
Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.
Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.

Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

13.9. Основные заповеди делового человека (отечественный и зарубежный опыт)

Все, что создано человечеством, прежде чем появиться на свет в виде законченной формы, действия, предприятия, появилось сначала в голове человека как образ, как идея, как мысль. И все, что будет еще сделано, сначала появится как мысль. как продукт сознания. Только следует помнить, что интеллектуальные озарения неохотно посещают лентяев, а счастливый случай сопровождает умы образованные. Поэтому первое условие успеха — знание и действие. Нужно знать, как действовать, и действовать там, где другие полны сомнений и нерешительности.

Ответ на вопрос как — это самое ценное, если Вы нашли метод, рецепт, инструмент, способ, навык, прием. Рецептуры многих фирм. найденные однажды, передаются из поколения в поколение, развиваются и приносят огромные доходы, не старея.

Чтобы успешно действовать. необходимо считать себя обязанным делать то, во что Вы верите; делать тогда, когда этого требует дело; делать независимо от того, нравится это Вам или нет.

Главной силой действия является мысль: мысль Ваша и людей, которые рядом с Вами и умеют много такого, чего Вы не повторите так же ловко. А значит, Вы можете усилить ответ на вопрос как? . если объедините их интересы.

Одним из основных условий устойчивости известных фирм является семейственность коммерческих интересов; иначе говоря, хорошая фирма — это система организованной дружбы ее сотрудников, чтобы мысль постоянно опережала проблемы фирмы, а не проблемы опережали мысль. Это необходимое условие прогресса в любой сфере деятельности.

Ваш успех будет гарантирован, если сможете подчинить себя работе, если будете считать себя постоянным должником ее, с непреходящим интересом исследуя ее бесконечные возможности.

Для этого есть маленькая хитрость - загоняйте себя в тупик, из которого не видите выхода. А есть ли безвыходные ситуации? Ситуации - да, до тех пор, пока они не превращены в задачи. А вот уже неразрешимых задач нет; есть задачи, которые неправильно решались.

Если видите безвыходную ситуацию, не спешите расстраиваться, сначала постарайтесь представить ее в виде системы взаимодействующих элементов, каждый из которых имеет свою линию поведения согласно собственному, часто коммерческому интересу. Определите равнодействующую учтенных интересов, мотивы действующих лиц и свое лицо в рассмотренной системе. Нарисуйте все, что представляете, в виде схемы на данный момент. А теперь постарайтесь узнать: а как было до этого? Теперь совсем легко представить, как будет после, скажем, через неделю. Теперь понимаете, чего не хватает для позитивного решения проблемы?

Отвечая собеседнику, не спешите говорить да и не очень запаздывайте говорить нет. Прежде чем ответить что-либо, необходимо ознакомиться со всеми фактами, рассмотреть все варианты возможностей, продумать поступившие предложения в логической цепи событий, до и после реализации намерений.

Путь к успеху — это бег с препятствиями. Хорошо работать — это всегда было трудно, потому что заметный результат получается тогда, когда преодолели непреодолимое другими.

Преодоление препятствий делает человека спокойным и терпеливым. Препятствия, по сути, — это инструменты совершенствования возможностей человека, источник его силы и двигатель успеха. Научитесь радоваться новым неожиданным препятствиям как спортсмен на новой дистанции кросса. Радость преодоления — это то, что Вы уже заслужили при встрече с трудностью, но получите только после того, как оставите ее за собой.

Необходимо постоянно улучшать себя, свое умение. Разве можно чего-то достичь, если делаете то же, что умеют другие? Разве Вас заставляют повторять известное? Успех фирмы — в постоянном обновлении продукции, услуг, идей, мыслей, действий.

Сотрудник, который жалуется на трудности, постоянно "скрипит" недовольством, испытывает различные проблемы и без конца требует внимания и помощи в их преодолении, является тормозом фирмы.

Фирма держится на сотрудниках, каждый из которых готов выработать несколько альтернативных вариантов решения проблемы.

Никогда не критикуйте людей и не трогайте их собственного Я. Можете критически рассматривать ситуации и причины, приведшие к неблагоприятному положению, но не трогайте людей, участвовавших в деле. Если видите, что кто-то невыносим, задайте себе вопрос: "В сравнении с кем?" Люди, обстоятельства, ситуации, события и даже чувства — всегда относительны. Они одновременно могут быть и хорошими, и плохими — это зависит от того, с чем сравнивать. Научитесь сравнивать так, чтобы не терять веры и не ощущать разочарований.

На пути к любой Вашей цели обязательно будете терпеть поражения и совершать ошибки; не воспринимайте их как катастрофу всей Вашей программы или крах намерений.

Важной причиной неудач многих людей является незнание того, что они хотят. Научитесь постоянно, каждый день и несколько раз в день спрашивать себя: "Чего я хочу?". Иногда в ответе на этот вопрос можно узнать и о том, как это лучше сделать.

Человек тем больше приближается к успеху, чем больше думает о средствах его достижения. Менеджер не имеет права уважать себя, если не имеет запасного варианта разумного вложения или использования финансовых, производственных, творческих средств. Предусмотрительный деловой человек, зная возможность крутого поворота его карьеры, должен иметь резервную программу действий и средств для того, чтобы устоять на ногах, сохранить свое Я, самоуважение, радость и стабильность жизни.

13.10. Управление конфликтами

Конфликт — это столкновение расходящихся интересов и линий поведения.

Конфликты являются типичными ситуациями в социальных системах, мешающими выполнению задач фирмы, поэтому их — преодоление одна из важных задач менеджеров.

- между лицами (сотрудниками, менеджерами или сотрудниками и менеджерами);
- группами;
- системами и подсистемами (между предприятиями, филиалами, предприятием и муниципалитетом и т.п.).

Конфликты делятся на открытые и скрытые, внутренние и внешние (например, с поставщиками).

Возможные варианты управления конфликтами показаны на рис. 13.6.

Рис. 13.6. Варианты управления конфликтами

Профилактика конфликтов (Координация)

Значительно дешевле предотвратить конфликт, чем дать возможность ему "разгореться". Поэтому менеджерам необходимо постоянно следить, анализировать и прогнозировать развитие социально-экономических процессов для своевременного принятия мер по предотвращению причин возникновения конфликтов, то есть их профилактики.

Так, например, одним из действенных способов профилактики конфликтов перед реализацией каких-либо действий (работ) фирмы является планирование резервов, т.е. буферизация конфликтов (резервы времени, финансов, материалов и т.п.).

В процессе исполнения работ применяют различные методы профилактики конфликтов, в том числе:

- авторитарное вмешательство менеджера;
- общее регулирование (стандартизация, инструкции, правила приема решений и т.п.).

Методы преодоления конфликтов показаны на рис. 13.7.

Рис. 13.7. Преодоление конфликта

13.11. Понятие и виды контроля

Контроль — процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 13.8).

Рис. 13.8. Основные концепции контроля

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.

Проверка (ревизия) — контроль лицами, не зависящими от процесса.

Контроль можно также классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

13.12. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
г) методы контроля;
д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 13.9).

Рис. 13.9. Основные составляющие критерия для решения о контроле

13.13. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 13.3).

Пример ситуации контроля