Как вернуть авторитет подчиненных? Для начала спокойно оцените ситуацию, определите у кого из Ваших подчиненных с кем именно из руководства есть - свя

25 дек. 2010 00:11

Спасибо, что откликнулись!
На сегодня ситуация несколько изменилась, но не в лучшую сторону. Как правило в конце года - отчетный период. Так вот, сотрудники увидев трудность - просто ушли практически все на больничный. Осталось два человека и я. Руководству пыталась объяснить, что людей мало и я одна, и рук у меня всего лишь две, но тщетно. В ответ стена не понимания. Мало того, сотрудники просто напросто бросили свою работу, а я пытаюсь с ними переговорить по телефону касательно нюансов, но они меня отправляют куда подальше чуть ли не матом! Мол они болеют, а их тут отвлекают от болезни.
Я согласна с Вами, что такое поведение действительно похоже на "выживание", но неужели ситуация без выходна?

27 дек. 2010 10:04

Да, похоже. В этой ситуации завершения года можно предпринять следующее; подготовить и направить руководству Вашу "Служебную записку". В записке изложите объем задач, которые необходимо завершить до окончания года, перечислите какие из этих задач должен был выполнить в силу его должностных обязанностей каждый сотрудник, в т.ч. и Вы. Затем сообщите, что из общего количества сотрудников осталость только трое и сделайте предположение, что из всего объема задач будут успешно выполнены только те, которые оставшиеся трое выполняют в силу их должностных обязанностей. Укажите. что за счет мобилизации сил, эти трое смогут дополнительно выполнить еще какой-то объем работ (естественно не весь). Обратитесь с просьбой (если возможно) о том, чтобы на время вместо отсутствующих сотрудников к Вам перевели сотрудников из других подразделений для успешного выполнения всех оставшихся задач. У Вас обязательно должна остатья копия Вашей "Служебгной записки" с отметкой о том, что она принята и зарегистрирована. А, вообще, будьте готовы к серьезному разговору руководства с Вами.

05 янв. 2011 21:38

Спасибо за помощь! Сейчас грядет реорганизация, так что может быть кого-нибуть сократят. Написала служебную записку, но канцелярия отказывается ее просто регистрировать! Подошла к руководству (высшему), вроде понимание нашла, успокоилась, но не тут-то было! Контрольные сроки проходят, а за каждую просрочку - объяснительная! На стажеровку взяла работника, очень хороший, очень здорово помогает, но такое впечатление теперь, что работаем мы только вдвоем!
Да уж! Сокращение будет, но вот работа, вряд ли уменьшится! Вобщем сотрудников может будет и меньше, но опять я в тупике - у них ответственность за каждую букву просто отсутствует!
Я просто превращаюсь из руководителя в исполнителя и это не потому, что легче сделать самому, чем научить других и требовать с них, нет, просто эти работники почему-то не хотят совсем нести ответственность!

С вышестоящим руководством

вынужденная частота согласований с вышестоящим руковод­ством (6,4 балла);

рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства (5,5 балла);

срочность заданий (5,3 балла).

Срочность заданий оказывается следствием инноваторской уста­новки управляющего торговым домом. Когда с его стороны поступают предложения воплотитьв жизнь много новых идей, возникает ситуа­ция, где всем приходится работать в авральном режиме.

Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руковод­ства дезорганизует работу персонала, часто оказывается причиной переделок в работе, ведет к потере времени и снижению уровня продуктивности труда руководителей секций.

Вынужденная частота согласований с вышестоящим руковод­ством является следствием импульсивного управления.

Более того, это приводит к потере гибкости и мобильности в работе руководителей секций, лишает их возможности проявить себя творчески и инициативно, что может повлечь за собой апатию и «наплевательское» отношение к делу. Другая отрицательная сто­рона этого фактора заключается в том, что управляющий вынужден отвлекаться на решение мелких вопросов, оставляя в стороне про­блемы перспективного управления.

Во втором блоке представлены дезорганизующие информативные<акторы. Основной помехой управления были названы:

дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» (5,9 балла);

неупорядоченность информации, поступающей «сверху» (4,6 балла).

Неупорядоченность информации, поступающей «сверху», может быть прямым следствием такого фактора, как рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства. Информация, по­ступающая хаотично, приводит к тому, что персонал перестает ви­деть перспективу своей работы, а также может быть дезинформиро­ван о цели и содержании задачи.

Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху», вероятно связан с тем, что «верхи» закрыты информационно, так как не считают нужным давать полную и необходимую информацию нижестоящим подразделениям. Даже такой факт, как незнание персоналом отдельных секций, почему им урезали бонусы, может вести к столкновениям ра­ботников фирмы друг с другом. А это является одной из основных при­чин негативного морально-психологического климата в коллективе.

Третий блок рассматривает дезорганизующие факторы, связанныеспринятием управленческих решений. Наибольший негативный эф­фект на управленческий процесс руководителей секций оказывают:

ограниченность полномочий в принятии собственных реше­ний (8,5 баллов);

подотчетность большому количеству людей (7,6 балла);

корректировка принятых решений вышестоящим руковод­ством (5,3 балла).

Как показало интервью, проведенное после анкетирования, кор­ректировка принятых решений вышестоящим звеном чаще всего связана с авторитарностью всех его руководителей. Установка на то, что «надо делать все так, как я сказал», не позволяет нижестоящим подразделениям реализовать творческий потенциал и действовать исходя из собственного понимания проблемы, которое на деле мо­жет нести большой положительный «заряд», так как руководитель подразделения знает о тонкостях своей работы гораздо лучше, чем вышестоящей руководитель.

Подотчетность многим вышестоящим руководителям свидетельст­вует о плохо отлаженной системе принятия управленческих решений.

Из ответов на вопрос: «Скольким и кому по должности вы под­чиняетесь реально, а не формально?» — было выяснено, что в боль­шинстве своем руководители подчинены управляющему, коммерче­скому директору, начальнику центра маркетинга, старшему менедже­ру, менеджеру, начальнику отдела кадров, главному бухгалтеру. По­лучается семь человек. При этом распоряжения, поступающие от них, могут противоречить друг другу, что вносит дезорганизацию в работу нижестоящих руководителей.

13 Организационное поведение

Ограниченность полномочий в принятии собственных решений

оказалась ключевым дезорганизующим фактором управленческого процесса. У руководителей возник стереотип: «Начальству видней». Именно этот стереотип, порожденный всей дезорганизационной средой торгового дома, стал мешать методу делегирования полно­мочий, на который хотел перейти управляющий торговым домом, но не мог. Так выявилось основное противоречие управленческого процесса. В этом основном противоречии и скрывался главный по­тенциал управления.

Четвертый блок представляет факторы, связанные с организациейисполнения решений вышестоящего руководства. Наибольшей помехой в управленческом процессе руководителей подразделений являются:

отрицание встречных предложений и непринятие инициати­вы (7,2 балла);

вмешательство в сферу компетентности заведующих секция­ми (6,2 балла);

ответственность за ошибки, допущенные в других подразде­лениях (5,7 балла).

То, что с заведующих секциями могут спросить за ошибки, кото­рые возникли в других структурах фирмы, является следствием того, что границы полномочий персонала не зафиксированы. В этом и заключается суть организационного хаоса, который может разрушить все деловые связи между подразделениями и будет возрастать, если руководство постоянно вмешивается в работу низовых звеньев.

Вмешательство в сферу компетентности персонала со стороны вышестоящего руководства унижает работников недоверием. Чаще всего это нарушает плавность этапов работы и вносит излишнюю напряженность в организационное поведение и руководителей и исполнителей.

Отрицание встречных предложений и непринятие инициативы оказалось фактором, который очень болезненно воспринимается руководителями подразделений.

Пятый блок факторов, создающих помеху нормальной управ­ленческой деятельности заведующих секциями, — это контроль ис­полнения решений со стороны вышестоящего руководства. Наиболее негативными они считают следующее:

• ориентация на поиск ошибок (6,1 балла);

• настойчивость требований перестроить работу (5,9 балла).

Ориентация на поиск ошибок и постоянные требования перестро­ить работу могут не позволить применить в фирме на практике ме­тод делегирования полномочий. Такая ориентация сильно подчерки­вает разницу в статусе руководителя и работника: те, кого контроли­руют таким образом, становятся действительно подчиненными, что может блокировать инициативную и продуктивную работу.

Настойчивость требований перестроить работу лишает руково­дителей секций возможности вникнуть в суть изменений. Управ­ляющий, поступая так, не дает им шанс самим справляться с про­блемной ситуацией, помогая советами.

Дальнейший опрос руководителей подразделений помог вы­явить потенциал управленческого процесса. Они выдвинули шесть наиболее важных условий (условия оцениваются по пятибалльной шкале, где 1 — не важно, 2 — более или менее важно, 3 — важно, 4 — очень важно, 5 — необходимо.)

«Проблема, требующая разрешения мне понятна» — 4 балла.

«Границы моих полномочий зафиксированы» — 4,2 балла.

«Руководство не вмешивается в мою работу (особенно по пустякам)» — 4,2 балла.

«Моя ответственность за конечные результаты четко опреде­лена» — 4,3 балла.

«Задания даются целиком, чтобы я мог видеть весь фронт ра­бот» — 4,3 балла.

6. «Руководство гарантирует необходимые виды поддержки и
помощи по моему запросу» — 4,4 балла.

Для того чтобы в торговом доме началась реализация метода де­легирования полномочий, необходимо было отследить факторы, мешающие персоналу проявлять инициативу. Наибольшее количе­ство голосов набрали следующие факторы:

отсутствие материальных и моральных стимулов (47% опро­шенных);

предложение пропадает в верхних инстанциях (53%);

инициатива наказуема: вся ответственность возлагается на инициатора (65%);

инициатива «снизу» вообще не поощряется (89%).

В ходе исследования сотрудникам торгового дома был задан во­прос: «Как надо стимулировать инициативное поведение, которое приносит реальный экономический, организационный и психоло­гический эффект?». Наиболее часто в ответах присутствовали сле­дующие стимулы: повышение зарплаты; премии и подарки; объяв­ление благодарности (в том числе во время собраний); усовершен­ствование условий труда; служебный рост; обеспечение социальны­ми льготами (например, путевками); возможность обучения и ста­жировки; постоянная моральная поддержка руководства, похвала; поручение решения важных задач.

Это говорит о том, что управленческий персонал подразделений готов принять на себя ряд полномочий. Но именно эта готовность блокируется самим управляющим и его топ-менеджерами. Тем самым потенциал управленческого процесса не раскрывается, а подавляется.

Время является главным ресурсом организационного поведения и самым ценным человеческим капиталом. В деловых организациях время может использоваться производительно и непроизводительно. В непроизводительных затратах времени важно изучать причины его потерь и выявлять методы его экономии. Среди методов, изучающих потери и экономию рабочего времени, наиболее приемлемым явля­ется факторный способ его оценивания самими работниками, где балльные оценки значимости того или иного фактора сочетаются с оценками потерь и экономии рабочего времени в минутах. Само­оценки рабочего времени по этой авторской методике дают воз­можность осмыслить проявление собственной работоспособности и зафиксировать на квадрограмме результаты этого осмысления. По­лученное изображение (видение) и есть модель временной концепции личности. Это является принципиально новым подходом к оценива­нию времени как главного ресурса организационного поведения.

Организационные возможности управления возрастают, если производится регулярная оценка его дезорганизующих факторов. Эта оценка оказывается возможной в том случае, когда применя­ется авторская методика опроса сотрудников. В результате разра­батывается общая модель формирования обратных связей с ра­ботниками, которая корректируется дополнительными опросами. Так проверяется эффективность управленческого процесса.

Какое значение для вас имеет время?

Какие факторы могут «красть» рабочее время сотрудников?

Почему необходимо их выявлять и анализировать?

Что дает такой анализ работнику?

Какими способами можно изучать временные поведенческие ресур­сы личности?

Каковы факторы, экономящие рабочее время?

Какими могут быть общие дезорганизующие факторы управленче­ского процесса?

Как можно сгруппировать дезорганизующие факторы в управленче­ском процессе?

Как методически выявляется потенциал управленческого процесса?

Какой набор стимулов необходим, чтобы этот потенциал раскрьшся?

Производительное время Непроизводительное время Временные поведенческие ресурсы Дополнительные временные за­траты Экономия рабочего времени

Временные ресурсы личности Временная концепция личности Дезорганизующие факторы управ­ленческого процесса

Тема 22. Управленческие решения руководителя

Организационное поведение зависит от того, как и какие управ­ленческие решения принимает руководитель, какие последствия они вызывают. Основой принятия управленческих решений является ин­формация: «живая», виртуальная, документальная. Каждый руководи­тель и каждый сотрудник находятся в ситуации обмена информацией. Они должны так организовать поведение своего окружения, чтобы ка­ждый мог точно знать, от кого и к кому поступает информация, в какие сроки она должна быть представлена и получена, с какой последова­тельностью во времени, какого качества и в какой форме. Без упоря­доченного обмена информацией не может быть сотрудничества.

22.1. Проблемное осмысление информации

В теории менеджмента управленческие решения руководителя определяются как его главный интеллектуальный продукт. Руково- ; дитель фирмы и менеджеры постоянно находятся в очень разно-' родном информационном пространстве, которое необходимо еже­дневно упорядочивать. Информационная циркуляция, с одной сто-, роны, порождает многочисленные замыслы руководителя, а с другой —l мешает их реализации. В его сознании возникаетпротиворечие междуI тем, что он хотел бы сделать, и тем, что он не может сделать из-за информационной «разбросанности». Для того чтобы собрать и упо­рядочить информацию под свой замысел, нужно определенное вре­мя. От того, как будет организован этот процесс, зависит качество управленческих решений.

Информационное пространство фирмы организуется так, чтобы руководитель мог удовлетворять свои потребности в постоянной деловой информации о положении фирмы на рынке и ее внутрен­нем состоянии. Каждодневный компьютерный мониторинг, обраба­тывающий внешнюю информацию, увязывается с внутренней ин­формацией по отслеживанию рабочих процессов. Однако в инфор-i мационном пространстве существуют вертикальные потоки инфор-' мации «сверху вниз» и «снизу вверх», а также диагональные и гори­зонтальный циркуляции. Как правило, именно вся эта информация отслеживается и упорядочивается хуже всего в нестабильной фирме.

В этом информационном пространстве время от времени спон­танно группируются специфические сведения, возникающие из столк­новения различных источников и потоков информации. Там, где это. происходит, появляется проблема, отражающая«пучок» противоречи­вых интересов. Она-то и требует решения. А поскольку проблемное знание всегда «чувственное», интуитивное, то оно нуждается в под-

крепляющей информации. Возникновение проблем и есть сигнали­зация о незнании. Для того чтобы их решать, необходим убедитель­ный информационный противовес, восполняющий незнание. Обра­ботка информации начинается с осмысления сведений и вычленения проблем (рис. 22.1).

Рис. 22.1. Условный график отражения потребности руководителяв информации (модель проф. Ю.Д. Красовского):

необходимость принятия решения

«отжатая» информация для принятия решений

Из графика, представленного на рисунке, следует, что потреб­ность руководителя в информационном обеспечении управленче­ских решений особенно велика в позициях 1 и 2, информация не­достаточна в позициях 3, 5, 6, а также в трех последних. В то же время достаточность информации фиксируется в позициях 7 и 14.

В позициях 8, 9, 10—13 руководитель испытывает информационные перегрузки. Уровень его деловой осведомленности позволяет прини­мать управленческие решения только в позиции 9, если не обра­щать внимания на информационные перегрузки и некоторые ин­формационные пустоты, которые, впрочем, он может попытаться восполнить или домыслить.

Однако уровень деловой осведомленности, фиксирующий самые необходимые сведения, поступающие к руководителю, недостаточен для принятия управленческих решений с «длинным запуском» управленческого цикла. Можно предположить, что именно такие решения, требующие качественной переработки информации, и ждут своего часа в позициях 1—6. В то же время проблемы, воз­никшие в информационном пространстве, необходимо решать по мере интенсивности их проявления. Некоторые из них могут подо­ждать (2 и 12), но другие уже требуют незамедлительного решения (3—7). Есть и такие, которые необходимо решать на опережение (1 и 11). Все зависит от скорости их «дозревания» и «продвижения» вверх. Могут быть проблемы, которые еще «не дозрели», а бывают такие, которые уже «перезрели» (16 и 17). Рано или поздно они по­тянут за собой клубок других проблем.

В информационном пространстве фирмы могут возникнуть блуждающие проблемы, но есть и такие, которые воспроизводятся постоянно (их можно назвать узловыми) и вращаются вокруг базо­вой: как поддерживать оптимальное соотношение перспективных и текущих управленческих задач. Узловые проблемы воспроизводятся в зависимости от предпочтительных ориентации руководителя фирмы на формализованные илиперсонализированные управленче­ские отношения.

В формализованной зоне возникают три узловые проблемы. При авторитарной ориентации: «властные полномочия — делегиро­ванные полномочия». Притехнократической ориентации: «стабили­зация производства — модернизация производства». Прибюрокра­тической ориентации: «централизация — диверсификация». Если все три типа ориентации сильно выражены, то в решении этих про­блем руководители будут воспринимать поступающую к ним ин­формацию с точки зрения угрозы своему статусу. Они будут отби­рать ту, которая обеспечит им приемлемое соотношение этих про­тивоположных позиций.

В персонализованной зоне также возникают три узловые пробле­мы. При демократизаторской ориентации: «открытие коммуникации — закрытие коммуникации». Пригуманизаторской ориентации: «личность — работник». Приинновационной ориентации «инициативность — испол­нительность». Если все три типа ориентации ярко выражены, то по­ступающая информация при решении этих проблем будет восприни-

маться руководителем с точки зрения развития персонализованной зоны управления, в которой важно иметь чувство меры, совмещая противоположные позиции.

В зависимости от того, как совмещаются обе зоны — формали­зованная и персонализованная, — оценивается и отбирается посту­пающая информация. Руководители соотносят ее со своими лич­ными интересами, взвешивают, насколько она может способство­вать принятию приемлемого для них управленческого решения, планируют свое деловое поведение.

В то же время переработка информации руководителями в фир­мах зависит и от того, какая маркетинговая стратегия выбирается и как решение текущих задач работает на нее. Если выбирается насту­пательная маркетинговая стратегия, которая обеспечивается успеш­ными объемами продаж нового товара, то тогда под нее решаются и все узловые проблемы. В этом случае усиливается значение персона­лизованной зоны управленческих отношений. Руководители оказыва­ются сильно ориентированы на поиск собственных возможностей в оптимальном раскрытии человеческих ресурсов фирмы (см. рис. 22.2). И здесь движущими факторами переработки информации являются модернизация производства с целью создания ноу-хау, делегирование полномочий, инициативность сотрудников, уважение личностного «Я», открытость коммуникаций и диверсификационная структура управления. Вся информация подбирается, оценивается и перераба­тывается под такое решение проблем, которое основывается на ре­сурсной концепции управления организационным поведением.

Если же выбирается оборонительная маркетинговая стратегия, то все узловые проблемы могут решаться в обратном соотношении. Успешность этой стратегии будет определяться тем, хватит ли на­личных ресурсов фирмы для того, чтобы выжить. В этом случае по­ступающая информация может непроизвольно искажаться в созна­нии руководителей. Возможны четыре варианта такого искажения.

Во-первых, информация может полностью «раствориться» и ни­как не повлиять на принятие управленческого решения: она будет просто проигнорирована в случае неуспеха, а в случае успеха при­нята к сведению, но не востребована.Во-вторых, информация мо­жет быть «очищена» таким образом, когда воспринимается только то, что служит выживанию, а все остальное уходит на периферию сознания.В-третьих, она может быть одобрена руководителями, но не принята в качестве инструмента подготовки управленческих ре­шений, поскольку кажется им взрывоопасной: они видят в ней скры­тый намек на их собственную несостоятельность.В-четвертых, ин­формация просто отбрасывается, так как противоречит сложивше­муся групповому мнению руководителей фирмы.

Рис. 22.2. Общая схема информационной проработки узловых проблем под наступательную маркетинговую стратегию фирмы

Все четыре варианта блокировки информации являются типич­ными случаями из практики консультирования. Руководителей не­которых фирм устраивает та информация, которой они привыкли пользоваться, поскольку она позволяет скрывать ошибки, просчеты, неудачи их управленческой политики.

Особенно трудно организовывать сбор, оценку и переработку ин­формации в условиях кризисного управления. Научно-практический подход к этому процессу наталкивается на некоторые стереотипы в сознании высших руководителей фирмы: они думают, что все знают, поэтому исследование ничего нового им не дает (самоуверенность); они не думают, что все знают, но уверены, что изучение мнений ра­ботников им мало что даст(предвзятость); они считают, что никакие исследования проблем управления ничем не помогут(фатальность); они боятся, что выявленные недостатки заставят разрушить их собст­венные убеждения(зажатость).

В практике консультирования может возникнуть парадоксаль­ная ситуация искажения информационного пространства, когда сами же руководители, пригласив консультанта оптимизировать управление, мешают процессу сбора, оценки и переработки инфор­мации. Консультант попадает в трудную ситуацию, которую можно охарактеризовать следующими параметрами:

локализация консультаций, ограничение поля исследований мелкими проблемами;

сокрытие нужной информации под предлогом коммерческой тайны;

блокировка допуска к анализу воспроизводящихся проблем управления;

отсутствие времени у руководителей на то, чтобы глубоко вникнуть в сам процесс получения информации;

нежелание вкладывать необходимые финансовые средства в упорядочение информации для решения возникающих про­блем;

стремление получить результат «с ходу», не учитывая необхо­димый временнбй масштаб сбора и оценки информации;

привычка принимать решения в спешке на основе поступле­ния «сырой» информации;

непроизвольное «закладывание» ошибок в сам процесс сбора и оценки информации под давлением стресса и фрустраций;

недооценка социально-психологических методов овладения необходимой информацией в специальных тренингах, роле­вых и деловых играх;

предпочтение внешней информации;

переакцентировка с психологических управленческих аспек­тов информации на организационно-экономические;

примитивизация управленческой деятельности из-за потери контроля над процессом подбора, оценки и переработки не­обходимой информации стратегического значения;

физическая невозможность уследить за всеми разнообразны­ми источниками информации, которые нарастают в связи с увеличением объема работ;

возникновение типичных конфликтных зон, которые затруд­няют циркуляцию информации, создавая дополнительные трудности;

ориентация на сокрытие информации от «низов»;

стремление монополизировать информацию на верхних эта­жах управления, чтобы прочнее удерживать власть;

недооценка информации «снизу», так как мало учитывается мнение нижестоящих руководителей;

низкая культура профессионального общения, которая иска­жает коммуникации и деформирует циркуляцию информа­ции;

возникновение слухов, восполняющих дефицит информации и негативно действующих на принятие управленческих ре­шений.

Качество информации, являющейся «семенным фондом» управ­ленческих решений, определяется тем, кто ее готовит, сколько вре­мени отпущено на подготовку, из каких источников она пополняет­ся, по каким критериям оценивается, какие методики использовать, какие закономерности проверять, по каким каналам передавать. Иногда руководителю срочно требуется необработанная информа­ция, т.е. сведения, которые он сам хочет проанализировать. Но воз­никают и такие ситуации, когда необходима работа аналитиков по ее подготовке. Такие аналитики, как правило, являются специалистами в своей, конкретной области работ (маркетологи, финансисты, юри­сты, экономисты, работники службы связей с общественностью и др.). Они имеют в своем распоряжении одни и те же данные, но мо­гут сделать разные выводы. Это случается, если применяются разные методики в сборе и оценке информации, или тогда, когда она интер­претируется в зависимости от субъективных предпочтений аналити­ков. При этом нарушается основное правило научно-практического подхода к подготовке информации: она должна быть беспристраст­ной, особенно если ее готовит приглашенный консультант.

А для того чтобы она была таковой, необходима определенная методическая процедура, которая предполагает следующие этапы работ: проблематизация (выяснение характера проблем в информа­ционном пространстве);диагностика (изучение их приоритетности, степени зрелости и информационной обеспеченности);прогнозиро­вание (построение гипотез и сценарных вариантов разрешимости и неразрешимости проблем);проектирование (построение модели их разрешения);апробирование (проверка модельных наработок в ходе предварительного обсуждения);обыгрывание (проверка «плюсов»и «минусов» модели на практике);доводка (изложение рекомендаций по скорректированной рабочей модели).

Эти этапы предполагают полный цикл сбора, оценки, переработ­ки, проверки и вьщачи рекомендаций для принятия управленческих решений. Идеально информация должна быть полной, своевременной, достоверной, взвешенной и опережающей, но на самом деле она мо­жет быть недостаточной или перегруженной (короткие справки — толстые отчеты),поспешной или запоздалой, искаженной или плохо проверенной,несущей одни «плюсы» или одни «минусы», отстающей от сегодняшнегодня или опережающей. Консультант, готовящий информацию для выс­шего руководства фирмы, должен обязательно работать по предложен­ной в предыдущем абзаце схеме. Однако далеко не всегда это удается, несмотря на очевидные позитивные стороны такого подхода.