Рейтинг: 4.7/5.0 (1832 проголосовавших)Категория: Руководства
Этот подход ориентирован на иные принципы: здесь рассматривается вопрос о том, что нужно сделать руководителю в зависимости от требований, предъявляемых к заданию, к группе, которой он руководит, и к каждому работнику. Этот подход основан на модели функционального руководства Джона Адаира, которая изучает основные потребности и тесно связана с теорией Фидлера.
Одной опасностью, которая таится и в теории, и в концепциях управления, является то, что они имеют тенденцию отходить от практических тонкостей реального менеджмента.
Дж. Адаир использует очень простую модель для объяснения своих идей по руководству: менеджер как руководитель должен знать и понимать все требования и ситуацию, в которой он, подчиненные (группа) и задание “взаимодействуют”( см. рисунок).
Рис. Модель Джона Адаира
Степень перекрытия между кругами характеризует степень взаимозависимости между потребностями группы, отдельных ее членов и самого задания.
Пример: работник может чувствовать, что его потребность автономности ограничена необходимостью работать в группе или потребностями данной работы.
Таким образом, менеджер должен совместить потребности отдельного работника, группы и задания - только в этом случае руководство будет эффективным.
Рассмотрим четыре фактора, которые встречаются во всех ситуациях, которые касаются управления.
1. Основные элементы ситуации управления.
Человек обычно предполагает, что легко может изменить свой стиль управления, если это необходимо (от директивного до сотрудничества). Но в действительности мы редко бываем гибкими. Диапазон используемых стилей зависит, по крайней мере. от пяти параметров: системы наших личных взглядов и опыта, нашей веры в подчиненных и коллег, потребности в определенности, нашего личного вклада и уровня управленческого стресса.
Система наших личных взглядов и опыта. Все мы имеем свое собственное представление о том, как надо правильно себя вести. Одни считают, что менеджер как руководитель должен ответственность принимать на себя, а не делить ее с людьми, которым платят меньше, чем ему. Другие, наоборот, полагают, что менеджер - это голос группы, а потому он должен советоваться и вправе ожидать участия группы в принятии решений. Ни одно из приведенных представлений не является абсолютно правильным или неправильным, но такие представления накладывают определенные ограничения на возможности личности. Одним нравится приказывать, другие это ненавидят. Дело в том, что любой стиль (мышления, управления, мировосприятия) обладает как бы встроенным в него механизмом самосохранения, иначе он перестает быть стилем. Благодаря такому механизму всякий успех закрепляет привычные стратегии, навыки и схемы мышления и действия и подтверждает для нас их ценность. В то же время любой наш промах, вызванный, в частности, приверженностью к нашему стилю и стереотипу, мы стараемся оправдать или хотя бы объяснить обстоятельствами и ситуацией, судьбой - лишь бы не менять себя. Фактически, каждый стиль окружает себя двойными защитными барьерами. Поэтому чаще всего менеджер пытается приспособить к себе ситуацию, а не наоборот. Поэтому необходимо быть честным перед собой с самого начала и понимать свои личностные особенности - это дает менеджеру возможность не притворяться, пытаясь делать то, что противоречит его установкам. Следствием этого является формирование такой характеристики как личная уверенность (как результат постоянства, последовательности взглядов и поступков) - качество, которое ценится в менеджерах.
Наша вера в подчиненных и коллег. Теоретически никто не возложит ответственность на идиота. Сотрудничающий стиль руководства предполагает участие в работе людей. которые могут принять на себя ответственность Родители стремятся перейти от директивного воспитания к более демократическому по мере того, как их дети взрослеют и заслуживают большего доверия. Если они авторитарны по отношению к детям слишком долго, то дети начинают выступать против этого. Если родители все разрешают слишком рано, то дети начинают чувствовать беззащитность перед лавиной проблем, которые им надо решать самим. То же происходит и в группе. Неокрепшие, неопытные коллективы нуждаются в директивном руководстве (модель Херсея - Бланшарда) до тех пор, пока они не почувствуют уверенность.
Потребность в определенности . Открытый стиль управления влечет за собой передачу части руководства другим. В этом есть положительный момент, но есть и определенный риск, который существует всегда, когда контроль ослабляется. Если Вы не терпите неопределенности и не любите рисковать, Вы предпочтете более директивное руководство.
Наш личный вклад. На наше потребность в определенности влияет наша оценка того, что мы может сделать сами. Если Вы знаете, что поступаете правильно, то Вы не захотите решать проблему “открыто”, а постараетесь приказывать своим подчиненным. Менеджеры, которые выполняют всю работу сами, обычно становятся авторитарными руководителями. Для них естественно вести себя так, даже если этот стиль не подходит к данному случаю.
Стресс . Слишком большое количество событий и их интенсивность могут вызвать чувство перегрузки, тревоги и напряжения. Стресс обычно толкает людей на реализацию присущего им на уровне индивидуально-психологических черт стиля поведения (а соответственно, и стиля управления). Человек становится либо слишком авторитарным, либо совсем теряет контроль и становится безразличным.
1. 2. Подчиненные
Коллеги и подчиненные также предпочитают какой-то определенный стиль руководства. На их выбор влияют, по меньшей мере, четыре фактора.
Их ожидания . Во многих ситуациях довольно очевидно, что ждут подчиненные - чтобы им “приказали” или “попросили”. Эти ожидания могут базироваться на обычном стиле управления данного менеджера или опыте работы с предыдущим управленцем. Поэтому эти ожидания на период адаптации нового менеджера (или при его попытках реорганизовать работу группы) могут снизить качество и эффективность труда. например, если группа привыкла, что задания раздаются каждому работнику и проверяются лично руководителем, то все будут в недоумении или даже недовольны, если их попросят организовывать и контролировать свою работу самим.
Интерес к заданию или ситуации . Если ситуация довольно простая и неинтересная, то подчиненные не захотят тратить энергию и время на переход к сотрудничающему стилю. Они предпочтут регламентированный подход и авторитарного руководителя. Аналогично, если подчиненные поймут, что они мало могут повлиять на результат, то они не захотят связываться. Сотрудничающий и консультативный стили не подходят для “мышиных” проблем.
Терпимость к неопределенности . Как и руководители, подчиненные могут соглашаться на поиск и нести определенную ответственность за работу. Чем больше неопределенность и меньше безопасность, тем больше желания у подчиненных получить указания или выполнить приказ. Мудрый руководитель постепенно приучает своих сотрудников к ответственности.
Прошлый опыт коллектива . Наши ожидания формируют наш опыт. Если прошлый опыт открытого, сотрудничающего подхода был успешным, то мы больше расположены принять участие в следующем. Если коллектив должен работать вместе, его члены должны уважать друг друга и принимать различие позиций и взглядов. При работе с новыми группами лучше начинать, используя директивный стиль.
Вывод :важно, чтобы обе стороны: и руководитель, и подчиненные - ожидали друг от друга чего-то реального. Если бы можно было записать эти ожидания, то это выглядело бы так: “Я предполагаю, что Вы. “, и “Я, в свою очередь. ” Это своего рода контракт. Анализ системы взаимных ожиданий помогает руководителю прояснить некоторые вопросы:
- кто принимает на себя ответственность,
- кто получает выгоду,
- имеет ли группа или отдельные ее представители право отказаться выполнить задание,
- означает ли сотрудничество, что группа принимает решения или только предлагает варианты.
Часто задание рассматривается как нечто фиксированное, поэтому оно не обсуждается. На практике, однако, руководитель часто имееь большой шанс изменить постановку задания, чем другие переменные работы. Поэтому важно понять, как определение задания влияет на выбор стиля руководителя.
Характер задания . Подразумевает ли задание необходимость принятия решений или это простое его выполнение? Это обычная проблема или проблемная задача? Ответы известны, и дело только в их реализации, как в случае самой обычной работы, или проблемы являются новыми? Перспективные, неограниченные задания требуют более открытого подхода, рутинные операции - директивного. Руководитель всегда имеет возможность выбора: в производственном задании, в основе которого простая оценка работы, Вы можете точно предписать, как нужно выполнить работу; в другой ситуации Вы можете согласовать цели, которые надо достичь, а подчиненный сам продумает то, как эту работу он будет выполнять.
Шкала времени . Консультации занимают время, если работает несколько человек. В случае необходимости, если время поджимает, руководитель вынужден использовать авторитарные приемы. Для более открытого подхода всегда нужен запас времени.
Сложность . Чем труднее задание, тем с большим количеством людей Вам придется консультироваться. С другой стороны, проведение консультаций становится тем проблематичнее, чем больше людей вовлекается. Поэтому руководителю порой стоит скрыть сложность работы, немного ее упростить, прежде чем передать ее коллективу. Обычный способ действия в таких случаях - это передача полномочий, но вся задача должна быть под контролем руководителя.
Место для ошибки . При выполнении задания, чем больше Вы консультируетесь, тем меньше вероятность ошибок. Более директивный подход является более рискованным, но, как ни странно, осторожный руководитель склонен принять именно этот стиль руководства. С другой стороны, в процессе производства руководитель должен сам контролировать ситуацию во избежании серьезных ошибок. Аэрокосмическое производство не может позволить себе ошибаться, поэтому процесс производства должен быть строго регламентирован, в то время как при разработке концепции и проектировании применяется открытый подход.
Вывод:свобода менеджера в определении задания - это важный элемент в руководстве. Задание можно определить как указание: “Делай это”, или как проблему: “Как можно достичь этого результата?” Время, отпущенное на исполнение задания, - величина переменная: требование “сегодня” предполагает применение директивного стиля по сравнению с указанием “на следующей неделе”. Менеджерам-диктаторам редко нравятся перспективные планы - им они зачастую не нужны, так как они предпочитают работать в более короткие промежутки времени. Они не нужны им и потому, что детализированные планы ограничивают место для маневра. И, наконец, менеджер может как разбить работу на отдельные задачи, так и представить ее как единую задачу, тем самым ему удается приспособить сложность задачи для группы или общей ситуации.
Никто не может легко приспособиться к требованиям руководителя, подчиненных и задания. Для руководителя все осложняется еще и необходимостью учитывать ситуацию на предприятии, его структуру, технологию, систему контроля (т.е. культуру организации).
Структура. Некоторые из структур оставляют много места для проявления индивидуальности, а в других для этого нет места. Нек4оторые предприятия схематично представляют собой высокую пирамиду со строго регламентированной властью и ответственностью. На этих предприятиях над работниками осуществляется строгий контроль, на одного руководителя приходится шесть или сеть подчиненных. Высокая и тонкая структура обеспечивает каждому руководителю меньшую группу подчиненных и начальника, который хорошо знает работу подчиненного. Возможность для маневра будет зависеть от отношения между менеджером и вышестоящим начальником.
Менее централизованная структура, построенная на основе групп, центров и автономных единиц, обычно позволяет работникам иметь больше свободы в работе. Нет абсолютно правильных или неправильных структур (форм), все зависит от конкретной ситуации, т.е. объема и масштаба работы, от характера собственности и уровня технологии производства.
Технология. Некоторые виды работ допускают, что все структурные единицы различаются между собой. Например, высшим школам разрешается действовать по их собственному усмотрению в рамках государственных стандартов. Ни один преподаватель не может быть и не должен быть точной копией другого.
Банки в большей степени похожи друг на друга. Магазины одной фирмы, почтовые отделения, заводы предварительной сборки, входящие в большое производство - все они должны соответствовать некоторому стандарту, потому что являются “факсимильной” копией первоначального предприятия. Аналогично, врачи, бухгалтера, аудиторы - все должны действовать согласно определенным правилам.
Другие организации взаимосвязаны одним производственным процессом. Одна работа “вплетается” в другую, как на сборочной линии. Большой объем канцелярской работы - это часть “взаимосвязанного” процесса, причем каждая часть влияет на другую, один документ связан с другим.
У менеджеров, оказывающихся в “факсимильном” или взаимозависимом производстве, не будет достаточно свободы при определении задания и роли членов группы. Вся работа описана в руководстве или штатном расписании. Только в единичном процессе, где каждая новая работа отличается от предыдущей, менеджеру позволительно в определенных пределах поступать так, как он желает.
Система контроля . Существуют два принципа контроля: до и после события. В первом случае, прежде чем действовать, получают разрешения, одобряют предложения, разрабатывают и принимают планы, обсуждают особенности задания. Во втором случае результаты проверяются, сравниваются в бюджетом и предварительными оценками и одобряются или нет.
Системы, построенные по принципу “до события”, необходимы для того, чтобы избежать дорогостоящих ошибок, но порой они не столь необходимы, как это представляется. Во многих правительственных учреждениях все письма должны быть просмотрены и подписаны руководителем, прежде чем их отправят. Что бы произошло, если бы помощникам или клеркам разрешили подписывать обычные письма? Возможно, были бы ошибки, но является ли риск таким большим, чтобы оправдать такую дорогостоящую контрольную систему? Важно отметить, что контроль по принципу “после события” допускает большую свободу действий.
Культура . Все предприятия и учреждения имеют свой способ организации работы, который в значительной степени зависит от выполняемой работы, от людей. действующих в данной организации и являющихся носителями уникальной общей психологии.
Различные культуры подразумевают и допускают разную степень свободы действий отдельных руководителей. На практике бывает очень трудно и невыгодно идти против принятого способа работы. В рамках ролевой культуры предпочтительно, чтобы все было предопределено и упорядочено. С другой стороны, в группах перспективного планирования допустима большая гибкость, но не во всех организациях такие группы имеются. Одни организации напоминают феодальные поместья со своими баронами, каждый из которых отвечает за свою территорию.
Поэтому очень важно понять, что ситуация на предприятии определяет не только уникальную общую психологию членов организации, но и ограничивает выбор стиля руководства. Эти ограничения не всегда фиксированы. Их можно частично оговаривать и устранять. Для каждого менеджера главным представителем организации является его непосредственный руководитель, и именно с его одобрения менеджер изменить ситуацию или не считаться с ней, если ему необходимо отрегулировать свою модель руководства.
2. Функциональный подход
Функциональная модель руководства Адаира базируется на трех основных потребностях: потребностях отдельного работника, группы и задачи. Как руководитель, менеджер должен по возможности четко представлять себе то, что нужно каждому работнику, чтобы побудить его работать более эффективно. Более того, если один из трех компонентов. включенных в функциональный подход (см. рис.) не соответствует другим, то руководство потерпит неудачу.
Задание . Если задание не выполняется, то это, вероятно, ведет к неудовлетворение потребностей коллектива и отдельных его членов. Напряженная обстановка. возникающая при плохой организации работ, ведет к разъединению группы и не стимулирует ее членов.
Группа . Любая напряженность в отношениях. отсутствие гармонии и единства в группе влияет на выполнение задания, а также на отдельных ее членов.
Отдельные работники . Если работник не стимулирован, то вряд ли он внесет существенный вклад в работу группы и выполнение задания.
Для реализации функции руководства необходимо выполнять восемь функций (см. Джон Адаир “Эффективное руководство”, 1993):
1. Определение заданияНедостаточно просто иметь цель. Задача руководителя - разбить общее задание на ряд конкретных выполнимых заданий. Увеличение продажи - это цель, а не задание, пока оно не разбито на составляющие элементы (например, большие рынки сбыта, улучшение упаковки, рекламная компания, ориентированная на определенную группу потребителей).
Первое, что нужно в планировании – это умение мыслить творчески. Необходимо, чтобы работники думали сами и умели пользоваться идеями других. Возможностей всегда больше, чем мы изначально предполагаем (можно использовать модель Z).
Второе – это необходимость оценки возможных вариантов и формулирование плана работы. Задача состоит в том, чтобы превратить негативную ситуацию в позитивную с помощью творческого планирования.
О плане необходимо сообщить. Умение проводить собрания, делать презентации и писать четкие инструкции – жизненно необходимо для руководителя. Существуют пять основных моментов инструктажа:
обновление (способность «оживить предмет»),
умение быть самим собой.
При этом очень важно пользоваться как минимум двумя формами сообщения. Если выступление устное – необходимо использовать пояснительные записки, если же проводится встреча, то необходимо использовать как форму презентации, так и форму дискуссии.
4. КонтрольРуководитель должен продумать контрольные моменты, которые надо отслеживать, чтобы быть уверенным, что план выполняется. Причем бесполезно контролировать других, если ВЫ не умеете контролировать самого себя.
Оценка результатов Вашей работы является неотъемлемой частью контроля. Необходимо подводить итоги и проводить разбор выполнения работы. Нельзя ожидать, что сотрудники будут хорошо работать, если они не увидят результатов своего труда. Людям нужна оценка их работы, очень важно. чтобы руководитель коллектива умел ценить и хвалить хорошую работу. (аналогия с Типоведением, форма поощрения для различных личностных типов).
Теории мотивации уже рассматривались в предыдущих разделах. Задача руководителя – применить теорию на практике. И не нужно это усложнять, так как чаще всего оправдывают себя именно простые методы. Признание чьих-либо заслуг через дополнительную оплату, продвижение по службе, публичное признание личных заслуг редко оказываются неудачным шагом. Успех стимулирует многих, поэтому высокие. но достижимые цели, регулярные отчеты, похвала, награды – дают новый стимул и импульс для работы коллектива. Руководитель должен поддерживать любые попытки мотивации коллектива.
Одна из задач руководителя – предусмотреть, чтобы инфраструктура работала эффективно и своевременно. Ничто не раздражает учителей больше, чем школа. в которой постоянно не работают вспомогательные службы и постоянно меняется расписание. Ничто не раздражает рабочих больше, чем отсутствие материалов, и они правы, обвиняя в этом руководство. Руководитель не должен выполнять работу лично, но он должен быть уверен, что работа выполняется. Организованность предполагает прежде всего самоорганизованность.
8. Собственный пример
Последние исследования процветающих организаций показывают, что основным залогом их успеха являются поведение, цели и установки руководителя. Люди обращают большое внимание на то, что представляют собой их руководители, что они делают, а не что они говорят. Руководителю должно быть свойственно единство слова и дела. Нужно, чтобы все видели, что руководители верят в то, что делают сами и заставляют делать других.
Какую бы модель руководства Вы не принимали, она должна включать в себя восемь составных частей функционального подхода. Многие менеджеры говорят, что делают это автоматически. Может быть, это и так, но есть вероятность, что они только так думают.
Некоторые особенности работы могут потребовать от руководителя передачи части полномочий коллективу. Не стоит рассматривать эти особенности как «составные части» работы, это – скорее способы, которыми менеджер может пользоваться для эффективного руководства.
3. Сотрудничество и передача полномочий
Что такое сотрудничество? Приведите примеры поговорок и пословиц:
- одна голова хорошо, а две лучше,
у семи нянек дитя без глазу,
чем больше помощников, тем лучше работать.
Фольклор относится со смешанным чувством к сотрудничеству. Такое же мнение и у многих менеджеров. Это происходит из-за того, что они не умеют использовать достоинства и избегать недостатки сотрудничества.
Возможные варианты сотрудничества:
Большая дилемма, стоящая перед каждым менеджером – это выбор, который он должен сделать между доверием и контролем. Насколько необходимо доверять подчиненным и до какой степени контролировать их работу. Менеджер также опасается, что слишком большое доверие к подчиненным может привести к тому, что они расслабятся, их положение станет неустойчивым и их уволят.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ, ПРОЦЕССНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
В 1776 году Адам Смит сделал выдающееся открытие, положившее начало промышленной революции – принцип разделения труда.
Веком позже основоположниками классической теории менеджмента инженером Фредериком Тейлором, менеджером Анри Файолем и социологом и философом Максом Вебером и их последователями были сформулированы основные идеи и концепции построения организации и управления ей.
Научный подход, предложенный Тейлором, был построен на следующих основных принципах:
· специализация работы – производство разбивается на простейшие и самые базовые операции;
· научный отбор рабочих – каждому поручается такая работа, для которой он лучше всего подходит;
· научное изучение работы и обучение рабочего – объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, становиться основой определения наилучших способов организации работы и обучения им рабочих;
· важность побудительных мотивов;
· сдельная форма заработной платы, стимулирующая рабочих к большим усилиям;
· разделение функции планирования и контроля и функции выполнения (производства) между менеджерами и рабочими.
Умственная и физическая деятельность, по мнению Тейлора, должны быть отделены друг от друга, «надо научить рабочих работать, а управленцев управлять». «Инициативный» рабочий может нанести вред производству: он не управленец и потому не может правильно организовать свой труд. Эту функцию должны выполнять специально обученные менеджеры. Взамен существующего линейного метода управления Тейлор предложил функциональное, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь. Особое значение придавалось отделению функции планирования от исполнительской деятельности и необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. В идеале организацией должен был управлять именно плановый отдел.
Тейлор ввел первую профессию в области качества – инспектор качества или технический контролер и построил первый цикл PDCA (планируй – делай – проверяй – действуй). Планировать (Plan) качество должны были инженеры, число которых было невелико; делать (Do) – выполнять работу должны были рабочие; проверять (Check) – контролеры; действовать (Action) – менеджеры, действия которых были весьма примитивны. За брак, т. е. за изготовление деталей, не попадавших в поле допуска или не прошедших контроль калибров, наказывали: штрафовали и увольняли.
Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффективным. На предприятиях, где была внедрена его система, производительность труда возросла в несколько раз.
Независимые исследования Файоля были сильно коррелированны с работами Тейлора. Он применял идеи Тейлора относительно производства и деятельности низового звена организации к общему понятию «организация» и управленческой деятельности. Файоль определил основные функции менеджмента: предвидение и планирование, организация, координирование, контроль и распорядительство. В основу его административной теории управления легли 14 принципов, разделенных на три группы:
1. Структурные принципы: разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность, цепь команд (линия власти).
2. Принципы процесса: справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команд, подчинение индивидуальных интересов общему интересу.
3 Принципы конечного результата: порядок, стабильность или устойчивость должностей личного состава, инициатива.
Вебером была предложена организационная структура, основанная на концепции рациональной бюрократии и следующих принципах:
· иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему подчиняется;
· соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
· разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
· формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающая однородность выполнения работниками своих обязанностей;
· обезличенности выполнения работниками своих функций;
· квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Таким образом, в начале ХХ века были заложены теоретические основы управления организацией получившие наименование функционального подхода и системы массового производства. Подавляющее большинство организаций и в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу.
В соответствии с функциональным подходом организация – это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации в зависимости от своей специализации. Управление такой организацией включает от 3 до 12 уровней – от генерального директора (президента) до простого рабочего и осуществляется по структурным подразделениям (бюро, отделам, департаментам и т.п.), а взаимодействие структурных подразделений – через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня. Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:
· плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;
· контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;
· передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии.
На протяжении двух столетий люди организовывали, развивали компании и управляли ими, руководствуясь функциональным подходом, и их устраивала такая парадигма. Главной операционной заботой управляющих являлась производственная мощность, т.е. обеспечение соответствия компании постоянно растущему спросу. Однако чрезмерно большие производственные мощности могли привести к значительной неокупаемости новых заводов, а недостаточные – к потере своей доли рынка из-за неспособности удовлетворить спрос. Для решения этих проблем компании разработали системы бюджетирования, планирования и контроля. Стандартная пирамидальная организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена для этих целей. Когда компании требовался рост, она могла просто набрать большее число работников на нижний уровень своей структуры, а затем заполнить кадрами вышестоящие уровни управленческой пирамиды. Разбив трудовую задачу на части, менеджеры нижнего звена могли гарантировать слаженность и аккуратность деятельности рабочих. То же самое касалось и тех, кто контролировал низших менеджеров. Вышестоящим отделам было несложно одобрять бюджеты нижестоящих и отслеживать их выполнение. По той же схеме разрабатывались и реализовывались планы. Данная организационная форма благоприятствовала, кроме того, реализации непродолжительных программ обучения работников, так как лишь немногие производственные задания были напутанными или сложными.
Приближался конец ХХ века, технологии усложнялись, организации укрупнялись и погружались в новую среду для них среду которой, по выражению М. Хаммера, управляли три «К» – клиенты, конкуренты и конкретные изменения. В условиях глобализации рынков повышение производительности уже не является доминирующим, а наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия. Власть из рук производителя перешла в руки клиента. Понятия клиент вообще более не существует – есть только конкретный клиент – будь то физическое лицо или промышленная фирма – и он требует индивидуального подхода. В жестокой борьбе за клиента все решает качество, сервис и максимальное удовлетворение всех требований потребителя. Победа требует гибкости, новых идей, постоянного совершенствования продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и. регулярного пересмотра сложившейся функциональной структуры управления (но к этому выводу управленческая мысль пришла не сразу).
Считающиеся достоинствами в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, принципы функционально-структурной организации стали помехой:
1. Разбиение технологий выполнения работы на простейшие повторяющиеся операции, выполняющиеся различными элементами организационной структуры и не связанные между собой, и узкая специализация рабочих являются причиной того, что:
· структура процессов фрагментирована и раздроблена;
· задачи процесса подменяются узко определенными целями отделов;
· работники не видят конечные результаты труда всего предприятия и не осознают свое место в общей цепочке и таким образом не ориентированы на достижение общего результата;
· с ростом числа операций процессы производства становятся все более запутанными, а управление такими процессами – все более сложным;
· существует лишь локальная автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета).
2. Вертикальная иерархичность управления служит тому что:
· важнейшим потребителем всего является непосредственный начальник отдельного работника или группы работников;
· отсутствует ориентация на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности, внутренние потребители изолированы друг от друга;
Главе американской компании General Electric Дж. Уэлшу принадлежит высказывание: "Иерархия – это организация, которая повернута лицом к шефу и задом к потребителю".
· представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего, что усложняет обмен информацией между различными подразделениями и приводит к волоките и уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, а значит отсутствию гибкости и динамичности;
По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% – на выполнение работы и 80% – на передачу ее результатов следующему исполнителю.
· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;
· никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней;
· рабочие изолированы от знаний и участия в управлении производством и его улучшении.
3. Тотальный контроль, влечет за собой большие накладные расходы, а оценка результата работы организации исключительно по показателям, характеризующим деятельность отдельных функциональных служб – отсутствие оценки эффективности и качества работы предприятия в целом.
4. В целом за все это заплачено потерей качества продукции.
Необходимость пересмотра управленческих подходов вышла на первый план. В практике и научных исследованиях все больше внимания стало уделяться анализу методов и организационным возможностям управления изменениями («менеджменту изменений»). Концепции изменений стали появляться во всех областях управления организацией, включая организационные, кадровые, финансовые, коммуникационные, информационные и другие аспекты их деятельности. В их основе лежали два крайних подхода к изменениям: эволюционный – в рамках организационного развития и революционный – в рамках реинжиниринга бизнес-процессов.
На практике текущей деятельности власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Оно включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но наличном примере руководителя и взаимном уважении.
Умению руководить нельзя научить в школе. Это — прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.
Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют два аспекта — функциональный и личностный. Функциональные отношения существуют между должностями и связанны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и пр. Они изначально формальны, и личностные аспекты здесь могут как помогать, так и мешать процессу управления, что обязательно нужно учитывать. Личностные отношения — это отношения персонализированные, то есть возникающие между конкретными людьми. В целом эволюция в этой области происходит от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям.
До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его существование можно разделить на три периода.
1. Ранний технократизм базировался на принципе, что человек — придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это выражалось жесточайшей эксплуатацией физических и духовных возможностей человека (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).
2. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом параметров и возможностей (антропологических, биомеханических и пр.) и принимать меры по улучшению условий труда, однако при полном игнорировании личности.
3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное без учета индивидуальных интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использованию возможностей личности.
В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству, в рамках которого организация работы и управление людьми все больше строится, отталкиваясь от самого человека, с тем чтобы он мог трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.
В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как поведение людей (в данном случае подчиненных) не только рацио нально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты. У каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все люди ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. И это нужно учитывать руководителям. В целом успешное руководство это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации.
Принципами руководства с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей (последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение) считаются:.
Руководитель, должен время от времени беседовать со своими сотрудниками, узнавать, о чем они думают, для чего при необходимости может и сам зайти к ним. Это сплачивает команду, помогает использовать возможности подчиненных.
Хороший руководитель должен уметь пробуждать энтузиазм у подчиненных, подавать им пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают привычки и наклонности руководителя, как хорошие так и плохие), стараться помочь подчиненным в выборе подходящей работы.
Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения.
Руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением.
Управлять людьми труднее всего, потому что они — самый трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвана та или иная форма поведения подчиненных: особенностями содержания и организации труда; желанием достичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий; максимум дохода при максимуме усилий; минимум дохода при минимуме усилий); реакцией на применение различных видов стимулирования; стремлением изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям; личными особенностями.
Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудников, поэтому его целью является правильное регулирование отношений между ними. От них можно многого добиться, заставив их почувствовать себя не пешками, давая понять, что их деятельность одобряется, возлагая на них ответственность, консультируясь (люди любят, когда у них просят помощи).
Ошибками руководителя при воздействии на подчиненных являются: стереотипная реакция на их поведение; поспешное принятие решений без осмысления ситуации; неверная ее оценка; недостаточный анализ приоритетов людей и нечеткое определение целевых установок; недостаточный учет последствий своих действий; стремление показать свое Я; нереалистичная самооценка; игнорирование подчиненных (негативное внимание к ним лучше, чем его полное отсутствие).
Похожие публикации
