Компьютерра: Таинственный гений Apple

автор: Сергей Болашов 05.03.2002

О "первом персональном", звонке Римскому Папе или куда делся Стив Возняк?

Стив Возняк — личность легендарная: великолепный инженер, технический гений, создавший множество замечательных вещей, среди которых — первый персональный компьютер. Сначала была классическая модель «гаражной» сборки, затем небольшая компания в три человека, названная "Apple" только для того, чтобы в телефонном справочнике стоять перед "Atari". Следом — коммерчески удачная модель Apple II, деньги, слава и известность. А потом… потом все вдруг куда-то исчезло. Фото Возняка перестали мелькать на страницах прессы, его имя не найти среди разработчиков новых Маков, его изобретения уже не восхищают своей оригинальностью и простотой. О нем забыли. Что же случилось? Куда исчез Возняк.

Два Стива, Джобс и Возняк (которого друзья называли не иначе, как Воз), подружились еще в школе. Собственно учеба их не увлекала — они интересовались электроникой, и оба мечтали о том, как изменят мир к лучшему. Первая возможность «изменить мир» представилась только в колледже — в 1972 году Возняку на глаза попалась статья, посвященная «Секретам Голубой коробочки» (BlueBox, устройство, дающее возможность звонить бесплатно по всему миру), и он был так заинтересован, что немедленно приступил к его изготовлению. Спустя несколько месяцев напряженного труда Стиву удалось собрать работающую модель и даже немного улучшить ее. Вдоволь наигравшись [1]. он был бы и рад забыть о своих телефонных шалостях, но тут его другу Джобсу пришла идея: а почему бы не заработать? Джобс оплачивал детали (на это уходило по сорок долларов на штуку), Возняк занимался монтажом (сборка занимала 1 час), а готовое изделие продавали уже по сто пятьдесят долларов. Прибыль делили поровну. Всего было продано более духсот устройств, дошло даже до того, что у Стивов появился свой представитель в районе Беверли Хилс. Но потом «Блю боксом» заинтересовалась полиция, и производство пришлось свернуть. К счастью, полиция так и не вышла на след «кустарей». А то видели бы мы сейчас Макинтош…

Следующий раз судьба свела друзей в стенах компании "Atari" — Джобс устроился сюда для разработки видеоигры "Breakout" (прототип современного «Арканоида»). Поняв, что в одиночку ему никогда не справиться, он решил пригласить своего друга, который в то время жил с родителями в Сан Хосе (шт. Калифорния), изгнанный из колледжа за неуспеваемость. В качестве награды он предложил ему половину выручки, что, по его словам, составляло триста пятьдесят долларов, и доверчивый Возняк, конечно же, согласился. Джобс умолчал о том, что "Atari" платит премию каждый раз, когда разработчику удается сократить количество микросхем в игре — а Возняк как раз был большим специалистом в упрощении схем, умудряясь при этом всякий раз улучшать их характеристики. Когда работа над игрой была завершена, Джобс получил семь тысяч, и, оставаясь верным своему слову, отдал другу положенные три с половиной сотни, оставив его, таким образом, «с носом». Спустя несколько лет Воз все же узнал об этом обмане, но отреагировал довольно мягко, так как никогда не искал удовольствия в деньгах. Творческий процесс разработки интересовал его намного больше, чем конечный результат.

Немногим позже Возняк сумел получить работу на Хьюлетт-Паккард, где ему поручили разработку калькулятора. Стива интересовали компьютеры, а не калькуляторы, но они в то время стоили слишком дорого — "Altair-8800", представлявший собой набор «сделай сам», то есть печатную плату и горстку микросхем, поставлявшийся к тому же без операционной системы и программ, стоил 375 долларов. Но в эту цену не входили стоимость клавиатуры, дополнительных модулей памяти и устройства отображения. С их учетом сумма получалась астрономическая — около трех тысяч долларов, и Воз принял решение, которое впоследствии перевернуло мир — создать свой компьютер, дешевый и простой! Купив за двадцать долларов микропроцессор MCS 6502, он раздобыл кой-какие детали у Джобса (так как Джобс работал на "Atari", то у него была редкая в то время возможность… скажем так, выносить) и приступил к созданию нового устройства. Проектировался новый компьютер в спальне, собирался в гараже.

Тот самый гараж, в котором было налажено производство Apple I. Чистенько…

Результаты его усилий известны как первый в мире персональный компьютер Apple I. Ну, Эпплом он стал позже, сначала это была печатная плата с шестью десятками микросхем и парой разъемов, без названия, без программ и даже без корпуса.

Предприимчивому Джобсу идея простого и недорогого ПК показалась просто «безумно гениальной», он наконец-то увидел свой шанс изменить мир и, надо признать, не преминул им воспользоваться.

Благодаря его стараниям появился первый заказ на 50 экземпляров, был взят краткосрочный кредит на 25000 долларов, и в его собственном гараже заработала сборочная линия. Возняку в это время приходилось несладко: кроме монтажа и пайки, которыми он постоянно занимался, надо было трудиться над созданием системного и прикладного ПО. Спасали разве что знания, полученные в Хьюлетт-Паккард, и огромный энтузиазм, неуемная энергия, бившая у обоих молодых людей просто через край. Работая по ночам, а иногда и круглосуточно, в результате нескольких недель напряженного труда они создали оболочку языка BASIC. Затем ударными темпами — в течении одной бессонной ночи — в язык были встроены средства управления цветом, потом (еще одна ночь) портирована игра "Breakout". Так Apple I стал не только «первым персональным», но и «первым персональным, работающим с цветом». Дела молодой компании пошли в гору.

Но настоящую известность компании Apple принесла только следующая разработка Стива Возняка — Apple II. Эта модель не требовала специального дисплея, а подключалась прямо к бытовому телевизору, в качестве внешнего устройства для хранения данных можно было использовать кассетный магнитофон. А семь слотов расширения, предназначенных для подключения внешних устройств (появления которых долго ждать не пришлось — новоявленные компьютерные фирмы стали множиться как на дрожжах), встроенный в ПЗУ BASIC и уникальные возможности работы с цветной графикой делали его предметом мечтаний любого компьютерного фаната. Хотя стоил он довольно недешево (цена базовой модели, оснащенной 8 Kb памяти, составляла 1298 долларов), действующая сборочная линия просто не успевала выполнять заказы. «Яблоки» разлетались не хуже горячих пирожков…

Обложка принадлежащего Крису Эспинозе экземпляра руководства по Apple II («Красной книги»). Именно в его переработке «Красная книга» стала одной из составляющих легендарного успеха Apple II

Возняку не пришлось долго почивать на лаврах. В конце 1977 года руководством компании (куда, кроме Стива Джобса и Майка Маркуллы на равных, разумеется, входил и Воз) было принято решение оснастить Apple II накопителем на гибких магнитных дисках. А так как подходящих устройств в то время попросту не существовало — дисководы, использовавшиеся в больших компьютерах, имели очень сложную конструкцию и соответствующую ей цену, — то Стиву Возняку снова пришлось сесть за работу. И в который раз (!) ему удалось совершить техническую революцию — уже через несколько недель, в начале 1978 года, на выставке Consumer Electronics Show был продемонстрирован прототип нового устройства, получивший название Disk II. Окончательная версия Disk II обходилась покупателю в 595 долларов и представляла собой односторонний 5.25" дисковод с емкостью дискеты в 140 Kb. В комплекте шла и простейшая операционная системя DOS 3.1, позволявшая управлять диском при помощи ввода однобуквенных команд. Но, несмотря на высокую цену и, казалось бы, очень ограниченные возможности, это был самый простой, самой дешевый и быстродействующий накопитель на ГМД из всех существовавших на тот момент.

Первые программисты Apple:Крис Эспиноза, Джордж Кроу, Билл Аткинсон и Баррел Смит (слева направо).

Далее была работа, любимая работа в любимой компании. Воз участвовал в создании некоторых модификаций Apple II (Apple II+, IIc, IIe), возглавлял отдел разработок. В компанию начали прибывать новые силы — инженеры, привлекаемые славой кремниевых первопроходцев, слетались, как мошкара на свет. Были запущены (а впоследствии доведены до провального конца — правда, уже без участия Стива) проекты Lisa и Apple III. Дело двигалось к Макинтошу. Стив Возняк должен был возглавить группу разработчиков этого компьютера. Но так и не возглавил…

В феврале 1981 года Воз попал в авиакатастрофу. Чудом уцелев, он серьезно повредил лицо и получил краткосрочную амнезию (потерял способность запоминать недавние события). Впрочем, через пять недель амнезия прошла, но с больничной койки он не вставал еще долго. Во время лечения Стив решил круто изменить ход своей жизни, и, выйдя из больницы, он сразу же уволился из Apple, затем женился и поступил в университет Беркли, чтобы продолжить незаконченное образование.

Стремясь следовать своему принципу «создавать технологии для людей», в 1982 году Стив основал компанию UNUSON (Unite Us In Song) по разработке общеобразовательных компьютерных продуктов для детей, школьников и студентов. В том же и следующем годах, Стив выступил спонсором нескольких больших технических и музыкальных фестивалей под названием US Festival (по популярности и размаху их можно сравнить с Вудстоком). Эти мероприятия унесли с собой несколько миллионов долларов, и в 1983 году Воз снова переступил порог офиса Apple — он пришел искать работу. Затея с UNUSON не состоялась.

Но долго проработать в своей первой компании ему не довелось. В 1985 году Стиву Джобсу и Стиву Возняку президентом США Рональдом Рейганом была вручена Национальная награда в области технологий. Это событие окончательно укрепило Возняка в мысли, что компания превратилась в «дойную корову», основная цель которой — принесение прибыли своим владельцам, а вовсе не забота о потребителях. В этом же году он снова покидает стены компании, теперь уже надолго. Вскоре после ухода он открывает новую фирму под названием "Cloud 9", которая занималась изготовлением «навороченных» пультов дистанционного управления и просуществовала до 1988 года.

Более десяти лет, разделяющие 88-ой и наши дни, Возняк занимался чем угодно, но только не работой. Он развлекался, коллекционировал спортивные автомобили, спонсировал различные рок-группы и даже создал первый в мире фонд в защиту хакеров. В 1990-ом он выделил средства для закупки компьютеров в ряд школ бывшего Советского Союза. А в 1996 увлекся образованием.

В настоящее время 52-летний Стив вместе со своей (уже третьей по счету) женой и шестью детьми живет в Лос Гатос, Калифорния, преподает информатику в средних классах, и занимается благотворительностью. Когда выпадает свободная минутка, он любит играть в видеоигры, подслушивать телефонные разговоры, ведущиеся по каналам сотовой связи (Стив убежден, что «Радиоволны принадлежат всем»), а иногда даже занимается поддержкой своего собственного сайта. Одним словом — наслаждается жизнью. Однако своих инженерных занятий он так и не оставил.

Недели две назад он объявил, что создает новую компанию «Колесница Зевса» ("Wheels of Zeus"). Компания будет разрабатывать принципиально новые устройства мобильной беспроводной связи, основанные на технологии GPS (спутниковая система определения местоположения). Несмотря на то, что новый проект имеет довольно смутные очертания, и вся доступная информация — это заявление самого Стива и несколько новостей от информационных агентств, уже начались первые вливания — крупные инвестиционные компании Mobius Venture Capital, Draper Fisher Jurvetson и Palo Alto Investors вложили в перспективные разработки 6 миллионов долларов.

Остается только надеяться, что будущие изобретения Возняка будут такими же оригинальными, полезными и простыми в обращении, как и все, что он создавал ранее. А если повезет, то еще и изменят мир к лучшему. Как в старые, добрые времена…

[1] — Стив очень веселый человек с отменным чувством юмора. Рассказывают, что когда он сделал свой первый «Блю бокс», он сразу же позвонил… Папе Римскому, чтобы покаяться в грехе непосредственно в момент его совершения.
[обратно к тексту]

Обучение в стиле Apple или один из принципов компании Стива Джобса, ко #586

Обучение в стиле Apple или один из принципов компании Стива Джобса, который привел её к ее феноменальному успеху

Знаменитый стеклянный куб на Пятой авеню в Нью-Йорке, идеальные с точки зрения дизайна и эргономики магазины и бесконечно приветливые консультанты, готовые ради вас на все. Их странное название — «Гении» — часть концепции розничной торговли, обеспечивающей полное погружение покупателя в невероятно удобный мир Apple. Любого клиента в Apple Store утопят в заботе и внимании, и все это тщательно прописано в стандартах и инструкциях.

Издание Gizmodo каким-то чудом стало обладателем «библии» Гения Apple, а сайт AppleInsider изложил суть инструкции на русском языке: В своём руководстве Apple описала множество тонкостей поведения сотрудников магазина вплоть до слов, которые можно и нельзя произносить в беседе с клиентом. Любопытно, что первостепенными для сотрудника Apple Store считаются его психологические качества, а техническое образование рассматривается уже во вторую очередь. Apple сделала ставку на эмоциональное состояние человека и общение сотрудников с покупателем. Ведь счастливый покупатель — это тот, который купил то, что ему хочется.

Прежде чем вам выдадут синюю рубашку сотрудника Apple Store, вам придётся пройти 14-дневный курс обучения и тренинга. Вы научитесь использовать диагностические сервисы, компонентную изоляцию, а также искренне сочувствовать людям. Главная часть курса — «Работа Гением» и «Характер Гения» — научит вас мыслить как настоящий сотрудник Apple Store и отвечать на вопросы покупателя по заранее составленному плану. Вам придётся заучить такие слова и фразы, как «я вас понимаю», «уважаю», «рекомендую», «сочувствую», и научиться общаться с клиентом так, чтобы уходя от вас, он был доволен посещением Apple Store, или уносил с собой новенький MacBook или iPhone. Термин «empathy» (в пер. с англ. — «сочувствие») встречается в руководстве для сотрудников Apple Store на каждой странице. Подразумевается, что вместе с клиентом продавец должен пройти весь путь, который начинается от входа в магазин и заканчивается у кассы.

Если какая-то девушка рыдает из-за того, что с жесткого диска её «макбука» стёрлись все данные, то её нужно успокоить, выразить сочувствие и сказать, как вы её понимаете. «Мне жаль, что вы так расстроены. Я вам сочувствую. Сожалею за сладкий чай, пролитый на клавиатуру „макбука“. У меня была такая же ситуация, и я отлично понимаю ваши чувства сейчас».

Один из разделов руководства для сотрудников Apple Store и Genius Bar посвящён особенностям невербального общения с клиентом. Страница разделена на две колонки, в которых написано хорошие и плохие жесты, по которым можно распознать личность клиента и принять к сведению самому. Например, если человек чешет нос, значит он что-то скрывает, а если улыбается, то это признак его открытости в общении. Отрицание чего-либо — смертный грех сотрудника Genius Bar. Клиент всегда прав, даже если он неправ. Его нужно не исправлять, а просто давать свою точку зрения. Например, говорить клиенту, что он не прав в Apple Store принято со слов «it turns out» (в пер. с англ. — «оказывается»). Это даёт клиенту ложное ощущение того, что он остался верен своим принципам, а на самом деле его только что очень тонко исправили. Слово «баг» в Apple Store принято заменять на «вопрос» или просто «состояние». "Бизнес - Персонал"

Кто работает в Apple Store?

Кто работает в Apple Store?

Компания Apple однозначно гордится Apple Store. Ошибочно считать, что это еще один магазин. В данном месте могут работать исключительно гении, которые помогут потенциальному покупателю сделать покупку или решат любую из возникших проблем.

Гениями решил назвать своих сотрудников сам Стив Джобс. Он считал, что в таком магазине могут работать исключительно гении.

Стать таким гением достаточно сложно. Для этого вам потребуется пройти сложный инструктаж и выучить руководство по работе гениев. После этого вы пройдете этап тестирования, результат которого, возможно, откроет для вас доступ к Apple Store. Срок обучения составляет 14 дней. За это время вы должны будете не только использовать диагностические сервисы и компонентную изоляцию, но также должны научится находить общий язык с клиентами.

Огромное значение уделяется именно коммуникации сотрудников и клиентов. В первую очередь вы должны будете изучить список слов и фраз, которые запрещено использовать или которые которые необходимо применять как можно чаще. К словам, которые вошли в черный список относятся: ошибка, поломка, баг, крах. Их необходимо заменить на более лояльные. С другой стороны, вы должны как можно чаще употреблять "я вас понимаю", я вам сочувствую, я хочу вам помочь, я вас уважаю. Продавец должен войти в положение клиента и найти выход из любой ситуации.

Самым страшным считается отрицание слов клиента. Спорить или отрицать слова клиента недопустимо. Нужно показать другую сторону проблемы, открыть возможности. Изменить мнение клиента необходимо незаметно для него.

Уделяется внимание и жестам во время общения. В инструкции имеется целый раздел, в котором описываются разнообразные жесты и их расшифровка. Именно эмоции выдают реальные ощущения клиента. Сотрудники Apple Store должны корректировать свое поведение по мере общения с клиентами. И невербальное общение в этом будет иметь огромное значение.

Никогда не нужно приносить извинения от компании. Если покупатель будет говорить про недостатки операционной системы или минусы технических параметров продуктов Apple - гений должен оперировать множеством преимуществ, после которых недостатки будут выглядеть несущественными.

"Кодекс Гения" также говорит про важность работы каждого сотрудника. Это не просто продавцы товара в магазине, это настоящие гении, которые могут решить абсолютно любые проблемы. Задача гения - усовершенствовать мир человека, разнообразить его жизнь. Каждый сотрудник Apple Store гордится местом своей работы.

К сожалению в нашей стране вы не сможет найти Apple Store. Однако, вы можете купить всемирно известный iPhone в интернет магазинеVivostore.com.ua .

Автор: Zed от 2014-09-13 07:30:59 Категория: Это интересно Просмотров: 966 Комментариев: 0

Руководство по обучению гениев apple

Шопинг как фантазия и развлечение

Еще в 1980-х некоторые исследователи предположили, что потребители ходят по магазинам, чтобы развлечься и получить удовольствие.

В 1982 году Моррис Холбрук из Колумбийского университета

и Элизабет Хиршман из Нью-Йоркского университета писали, что на самом деле потребители хотят «игры и приятного времяпрепровождения, сенсорных удовольствий, осуществления мечтаний, эстетических услад и эмоционального отклика… ровного течения фантазий, чувств и веселья, сопровождающегося тем, что мы называем эмпирическим взглядом» 4. И все же только в начале нового тысячелетия идеи Котлера об атмосфериках и его ви?дение шопинга как подстегивающего эмоции развлекательного опыта начали объединяться в сознании многих крупнейших ритейлеров.

Идея создания окружения, в котором покупателям будет спокойно и интересно, они будут чувствовать себя в безопасности

и находиться приятном возбуждении, в непринужденном и вовлеченном состоянии, витала в умах тех, кто создавал торгово-раз- влекательный центр Bluewater в 23 милях от Лондона. Одним

из них был специалист по розничной торговле Ник Торнтон, имеющий огромный опыт строительства торговых центров в разных частях света. Он объясняет:

Все великие торговые центры — это воздействие трех факторов, таких как предложение, атмосфера и опыт. В прошлом отрасль считала предложение и атмосферу ключевыми компонентами, а опыт — случайной функцией. Если предложение и атмосфера правильные, то и опыт подтянется 5.

Поскольку предложение и атмосфера с годами становятся все лучше, торговым центрам все труднее отличаться от конкурентов. Как отмечает Торнтон, это значит, что «опыт внезапно стал гораздо важнее».

Опыт и то, что его определяет

«Определяют опыт часто тонкие — даже подсознательные — факторы, хотя иногда они невероятно очевидны, — объясняют Лу Карбоун и Стефан Хекел. — Это может выйти случайно или благодаря специальному дизайну. Они могут существовать как отдельные эпизоды или как управляемые подсистемы. В сочетании они становятся опытом» 6. В традиционных магазинах то, что определяет опыт, часто представлено как попало, бессистемно. В современных торговых центрах эти факторы точно режиссированы. Карбоун и Хекел разделяют определяющие опыт факторы на две категории: человеческие и механические.

Человеческий фактор — это люди: продавцы и другие потребители, с которыми встречаются покупатели, и взаимодействия между ними. Механический фактор — это вывески, звуки, запахи, вкусы и текстуры в магазинах, то, как расположены здания в ландшафте и отделы внутри торгового центра, организация витрин и стеллажей в самих торговых точках.

Давайте начнем с рассмотрения самой сложно контролируемой части атмосфериков: отношения и поведения людей.

Мозг в клетке продаж —

часть человеческого фактора

Всемирно признанный мастер клиентского обслуживания — это крупнейший работодатель в США Disney Corporation. Много раз по работе я приезжал в парки Disney во Флориде и Калифорнии,

и меня всегда удивляла дружеская готовность их сотрудников помочь. А ведь в «Мире Disney» работает более 55 тысяч человек,

и потому-то постоянство их сервиса кажется просто невероятным. Секрет их успеха — в тщательном отборе и интенсивном обучении. И действительно, учат здесь настолько подробно и досконально, что один бывший работник назвал это одной из изощренных форм поведенческой манипуляции.

Сотрудники Disney не простые работники, внутри компании они известны как «члены труппы». Они не столько ходят

Убеждающая сила атмосфериков

на работу, сколько выходят на сцену. Как занятые в пьесе актеры, они репетируют свои роли, носят костюмы, работают с бутафорией и глубоко погружаются в сказочные характеры. Чтобы случайно не выйти из роли, многие — те, что играют служанок и дворецких, например, в Заколдованном замке, — учат не только свою часть, но и подробные истории других персонажей из этой сказки Disney. Волшебное королевство обслуживается комплексом туннелей длиной почти две мили — они нужны, чтобы не портить впечатление посетителей видом работников в обычной одежде. Благодаря этой системе работники попадают на свои места внутри огромного парка аттракционов, не вступая в контакт с публикой, пока полностью не вошли в роль.

Еще один розничный гигант, который очень серьезно подходит к обучению персонала, — это Apple. Это везучая компания, ведь, когда я пишу эти сроки, в очереди у ее дверей стоят умные люди с хорошо подвешенными языками. Они надеются, что улыбнется удача, и они получат шанс здесь работать. Как-то один из них сказал мне (и в его словах была лишь доля шутки), что получить работу в магазине Apple сложнее, чем поступить в Гарвард.

Прежде чем надеть голубую футболку и заступить на должность «гения», претендентов, прошедших суровую предварительную процедуру, посылают на двухнедельное обучение. Это что-то вроде психологического лагеря для новобранцев, где их будут учить тому, чтобы любой пришедший в магазин клиент покинул его в хорошем настроении. В «Руководство по обучению гениев» включен подробный список «да и нет» Apple. В нем имеются свои запрещенные слова, а также советы, как определить настроение покупателя и обернуть его эмоции в свою пользу. Слова, которые здесь нельзя произносить, — это «деньги» и «вирус». Компьютеры Apple никогда не ломаются, они просто перестают откликаться, и они никогда не ловят вирусы — у них бывают проблемы, определенные состояния или ситуации.

На Gizmodo.com Сэм Биддл пишет, что «Руководство по обучению гениев» — это «подробнейший справочник по пониманию потребителей и тому, как составить их счастье». Дальше он замечает, что почти вся книга:

…посвящена сопереживанию, успокоению, подбадриванию и разрешению конфликтов у Genius Bar*. В ней все указывает на то, что счастливый потребитель — это тот, кто делает покупки. И неважно, что Apple Store представляется нам улыбающимся сообществом помешанных на компьютерах единомышленников — торговля в любом случае превыше всего. Просто это магазин, который изо всех сил старается влезть вам в голову 7.

По словам Биддла, основная идея «Руководства» в том, чтобы не терять самообладания, делая вид, что сопереживаешь, использовать методы убеждения, сохраняя внешнюю пассивность, и продавать с помощью эмпатии. Процесс продажи начинается, когда «гений» инициирует пятиступенчатый план продаж, суммированный в «Руководстве». Это (А) обращение, (P) проба, (P) представление, (L) слушание, (E) завершение. После первого приветствия (обращение) продавец обсуждает, спокойно и дружелюбно, потребности и заботы клиента (проба). Делает предложение (представление) и выслушивает его проблемы и заботы (слушание). С проблемами он разбирается — как советует «Руководство», которое попадалось мне в руки, — с помощью старой, но эффективной методики продаж, известной как «Чувствую — казалось — понял». Следующий диалог показывает, как это работает.

Клиент. Мне нравится новый планшет, но на своем компьютере я всегда работал с мышью, и мне ее будет не хватать.

«Гений»: Я понимаю, что вы чувствуете. мне тоже так казалось. когда начал на нем работать. Но очень скоро я понял. что она мне совсем не нужна.

В этот момент обычно продажу уже можно считать состоявшейся, и процесс завершается (завершение). «Каждый покупатель Apple должен чувствовать, что перед ним открылась огромная возможность, — отмечает Биддл, — хотя на самом деле за веревочки его дергает “гений”».

* Специальная секция в сети магазинов Apple Store, отведенная для бесплатных консультаций и технической поддержки пользователей. Прим. ред.

Убеждающая сила атмосфериков

Молчаливая продажа: убедительная сила языка тела

Любой продавец может обслужить потребителя не просто хорошо, а великолепно, и для этого нужна лишь мелочь: правильное невербальное поведение. Дружелюбный взгляд, демонстрирующие открытость жестикуляция и мимика, легкое прикосновение в подходящем случае или даже нечто совсем простое: неунывающая улыбка — все это может изменить ощущения потребителя. Это заставит человека почувствовать, что его привечают, принимают, и у него возникнет подсознательное ощущение, что ему представились новые благоприятные возможности. Подобные жесты, подразумевающие, что вам сопереживают, обычно, хотя и далеко не всегда, запускают в равной мере положительную и восприимчивую реакцию.

Исследуя взаимодействие покупателей и продавцов большого торгового центра в южнокорейском Сеуле, Евгений Ким

и Давид Юун обнаружили, что чем позитивнее работник, тем позитивнее потребитель. Когда продавец излучал хорошее настроение, потребитель отвечал ему тем же, и это заставляло обоих испытывать положительные эмоции по поводу их взаимодействия 8 .

По мере того как мир становится все доступнее, а потребители пересекают больше границ, для розничных фирм растет важность того, чтобы разбираться, чем различаются требования, ожидания и запросы разных культур. Мне было интересно, что это значит для науки о человеке в двадцать первом столетии,

и я обсудил эту проблему с двумя ведущими экспертами в области розничной торговли — Дагом Расмуссеном и Винсентом Рометом из Lagardere Services 9. Годовой оборот этой группы, которая специализируется на обеспечении товарами людей в поездках, составляет более 5 миллиардов евро, она присутствует в более чем двадцати странах на четырех континентах.

В зале заседаний совета директоров парижской штаб-квартиры Lagardere на Рю Лорд Байрон, что недалеко от Елисейских Полей, Даг и Винсент рассказали мне о проблемах, которые возникают, когда вы имеете дело с клиентами из всех стран мира. При этом компания следит за тем, чтобы в каждом из ее

магазинов в аэропортах имелась, помимо прочего, и линейка местных продуктов и была создана аутентичная национальная атмосфера. Как объяснил Винсент:

Тут смешалось очень много моментов. Отчасти это структурированные процессы: например, работа с аэропортами, чтобы расположение магазинов было оптимальным. Очень хороший пример — то, чего мы недавно достигли в одном из аэропортов,

разместив наши магазины на протяжении всего пути в разные терминалы. Это значит, что, по сути, мы

гарантируем, что сто процентов пассажиропотока будет обеспечено нашими товарами… То есть это очень структурированная инициатива. Однако по большей части мы превращаем пассажира в своего клиента за счет обучения персонала. Нам пришлось выяснить,

как реагирует японец или что чувствует американец при виде продавца… Так что это важная часть того, чему мы учим наших работников.

Даг подхватывает его рассказ. Он говорит о том, как компания обеспечивает обслуживание огромного количества пассажиров из Китая:

Они ведут себя не совсем так же, как вели бы себя в Китае, и уж точно не так, как итальянские или французские пассажиры. Пассажир из Азии хочет более внимательного обслуживания, в то время как европейцу часто нужно, чтобы его оставили в покое, чтобы продавцы не обихаживали его слишком активно — продавец должен быть к его услугам, лишь

когда ему это понадобится. Азиату же хочется гораздо большего участия. Поэтому мы специально тренируем наших сотрудников, чтобы они могли общаться с представителями разных культур.

Убеждающая сила атмосфериков

Здесь все дело в том, насколько продавец инициативен и дает покупателям возможность самостоятельно походить по магазину и рассмотреть товары. Даг продолжает:

Если ваш клиент из Азии, вы будете уделять ему больше внимания, потому что ему нужен ваш совет и тому подобное; а вот французы и другие европейцы знают, чего они хотят, и им совершенно неважно, есть ли рядом с ними продавец. Выходец из Азии почувствует обиду, если, когда он вошел в магазин, никто не бросится сопровождать его.

Винсент кивает, соглашаясь, и добавляет, что очень важно понимать, как приветствовать покупателя и прощаться с ним, а также как продавец будет представляться. «Все это очень, очень отличается в зависимости от национальности. Это специфические нормы поведения», — замечает он.

С одной стороны, компания придает большое значение тому, чтобы ее магазины в аэропортах несли черты нацио­ нальной культуры; с другой стороны, она понимает, что клиенты хотят, чтобы их обслуживал соотечественник. Даг подчеркивает:

Больше всего у нас тратят пассажиры из стран Азии, русские и британцы, поэтому мы берем на работу персонал из этих стран. Если в магазин пришел русский, с ним будет работать русский персонал. Если китаец, то к нему обратится китайский продавец. Поэтому мы набираем персонал так, чтобы его демография хорошо соответствовала нашему потребительскому потоку.

Такое внимание к деталям может принести высокие дивиденды. Даг с улыбкой вспоминает, как продавцы из Китая сделали самую большую продажу в истории компании: 24 бутылки старого вина по цене 150 тысяч евро.

Механика помогает заключению мозга в клетку продаж

Компания Walt Disney очень сильна в механике. С того момента, как посетители съезжают с Четвертой автомагистрали и попадают в Волшебное королевство Disney в Орландо, штат Флорида, каждый, даже мельчайший аспект их опыта будет находиться под контролем. Войдя в парк, они, обычно даже не осознавая этого, попадают в трехмерную иллюзию. Улица, ведущая прямо вперед, имеет вид длинной шумной авеню, с обеих сторон которой расположены яркие, привлекающие взгляд аттракционы. Но внешность обманчива. Может быть, и шумная, но не длинная.

Мейн-стрит, хотя и кажется ровной, на самом деле идет немного вверх. В сочетании с немного наклонными фасадами зданий это создает иллюзию того, что называется измененной перспективой. Этот эффект, также известный как голливудская перспектива из-за широкого использования в фильмах, искусственно создает впечатление глубины и расстояния. За счет этого кажется, что объекты расположены дальше или ближе, что они больше или меньше, чем в реальности 10. И посетителям, когда они входят в парк, представляется, что Мейн-стрит длиннее, чем на самом деле, а когда они покидают его после долгого и утомительного дня развлечений — что короче. В замке Золушки также используется измененная перспектива, за счет чего он кажется выше и без того немалых 189 футов. Верхний шпиль лишь вполовину так высок, каким выглядит, и остальные части здания расположены под такими углами и сделаны

в таком масштабе, чтобы создавать иллюзию большего размера и высоты.

Управление толпой — еще один метод, обеспечивающий приятные впечатления от парка, и его мастерски используют

в королевстве Disney. Например, около каждого аттракциона указано время, которое вам придется стоять в очереди, и оно намеренно завышено по сравнению с реальным. Если здесь написано, что время ожидания 15 минут, значит, вы войдете

в дверь не позже, чем через 10. Ведь если бы клиентам, или гостям, как их любят называть в Disney, пришлось четверть часа

Убеждающая сила атмосфериков

стоять под надписью «10 минут», многие начали бы раздражаться. А вот благодаря этому небольшому экскурсу в психологию толпы все счастливы.

Хотя немногие торговые центры и магазины могут соответствовать Disney с точки зрения огромных вложений времени

и денег или умения и опыта ее «инженеров воображения» — то есть людей, которые выдумывают и строят аттракционы, — они могут опираться на эту корпорацию как на ролевую модель при создании своей собственной механики. Эффективная механика повысит беглость восприятия у покупателей и вступит в игру в момент, когда клиент откроет дверь магазина.

Все мы привыкли «встречать по одежке», и розничные компании знают: то, как выглядят их магазины снаружи, создает у покупателей первое впечатление и подсказывает им, чего можно ожидать внутри. В Bluewater Ник Торнтон привлек мое внимание к парку, который примыкает к огромным парковкам. Когда создавался этот торговый центр, здесь было высажено более миллиона кустарников, вьющихся растений и деревьев. Торнтон рассказал:

Нам хотелось, чтобы здесь было много цвета круглый год. Кроме того, мы стремились создать безопасную зеленую среду, где женщинам с детьми было бы уютно и приятно пройтись от машины до магазина, даже когда уже стемнело. Кусты не вырастут выше талии, а кроны деревьев не будут ниже шести футов. Это значит, что куда бы вы ни посмотрели в любое время года, вы увидите зелень и яркие цвета, но никто не сможет подкрасться к вам незаметно.

В покупательном настроении

Для того чтобы сочетание человеческого фактора и механики убедительно воздействовало на продажи, людей нужно настроить на покупательный лад. Это превращение начинается

в момент входа в магазин и обычно занимает не больше 30 секунд. Известное как «перенос Грюэна», оно названо в честь австрийского архитектора Виктора Дэвида Грюэна 11. человека, который изобрел современный торговый центр. Оно включает

в себя тонкие умственные и физические изменения, которые происходят с вами, как только вы попадаете в мир розничной торговли.

Во время этого превращения человек начинает идти медленнее, из быстрой и целеустремленной его походка становится неспешной и блуждающей. Его зрачки расширяются и сужаются, привыкая к изменению освещения. Он вдыхает разные ароматы, слышит множество разных звуков, его тело реагирует на изменения температуры и влажности. Используя специальное оборудования для отслеживания процессов, которые происходят

в мозге и теле покупателей, переживающих это превращение, мы обнаружили, что их сердечный ритм замедляется, электропроводность кожи значительно снижается, а мозговая активность показывает более расслабленное и менее настороженное состояние.

Эти перемены характеризуют переход от рационального

и внимательного мышления к более импульсивному и автоматическому. Причины подобных изменений довольно очевидны. По дороге в торговый центр — по запруженным народом улицам или с парковки, где полно машин, — покупателям приходится быть настороженными и сознательно следить за тем, что их окружает. Попав в помещение торгового центра, они могут специально отключиться от всего этого, безболезненно перейти на внутренний автопилот, с бодрого шага — на прогулочный, позволить взгляду бездумно скользить по красочным витринам. Они уже не во власти суеты, оставшейся за дверями торгового центра, теперь они в «стране Златовласки» — не холодной и не жаркой, не сухой

и не влажной, а просто приятной. Во многих из тех торговых центров Северной Европы, где я бывал, температура составляет около 22 °C, влажность 45%.

По причинам, которые я привел в главе 3, это сочетание способствует подсознательному возникновению ощущения расслабленности и безопасности — душевного состояния, которое подталкивает потребителей дольше пробыть в магазине и купить больше.