Проект “Обучение персонала”

Не секрет, что для успешного развития организации необходим квалифицированный персонал. Квалифицированные кадры могут быть привлечены из других предприятий или воспитаны самой организацией. Второй вариант более сложен в осуществлении, тем не менее, гарантирует приблизительно одинаковый уровень подготовки персонала и одинаковое понимание процессов, происходящих внутри организации. Самое важное, что под словом "персонал” следует подразумевать абсолютно всех сотрудников предприятия, соответственно, если говорить об обучении, то следует подразумевать обучение всех, без исключения, сотрудников. от операторов до руководителей. Если обучение базовым понятиям, необходимым для конкретной работы и технике безопасности не составляет трудностей и является обязательным для всех организаций, то обучение статистическим методам контроля процесса или методикам определения потерь, скорее всего, наталкивает на мысль о необходимости привлечения консультантов и специалистов "со стороны”.

Рассмотрим теоретический пример организации со структурой, основанной на методологии Six Sigma. Итак, основное отличие, на котором мы остановимся – использование различных (по цвету) "поясов” вместо должностных ограничений. Следует сделать оговорку, что использование рангов такого рода не предполагает полное отсутствие функций, отделов или любых других ячеек управления. В нашем примере будем считать, что предлогом для назначения человека на ту или иную должность будет выступать наличие определенного ранга – пояса. К примеру, для оператора необходимы только базовые знания методологии, поэтому достаточно наличие белого или желтого пояса. Для того, что бы тот же человек мог занимать должность техника, инженера и т.п. необходимо защитить проект зеленого пояса. На должность менеджера может быть назначен исключительно специалист, обладающий черным поясом.

Исходя из структуры и соображений, изложенных выше, можно прийти к выводу, что для обучения каждого сотрудника организации необходимо хотя бы раз привлечь консультанта, а для поддержки персонала в ходе реализации проектов - еще и специального тренера, так называемого "коучера". Само собой, что для проведения такого обучения персонала потребуются колоссальные затраты, что, вряд ли, будет поддержано руководством, не зависимо от организации. Да, и если говорить о программе общей подготовки кадров, то логичнее было бы выделить ресурсы внутри самого предприятия, способные эффективно справится с этой задачей.

Вернемся к примеру выше и упростим задачу - предположим, что весь персонал организации уже прошел обучение по методологии шести сигм и владеет теми или иными " поясами ". Задача состоит лишь в том, чтобы поддержать профессиональный уровень кадров и обеспечить возможности роста и развития. Для решения это й задачи нужно разработать простую схему индивидуального обучения персонала и определить так называемых "гуру” в тех или иных вопросах. Схемы или тренинг-планы следует разработать/определить для всей организации (общие пункты обучения, обязательные для всех), отдельных функций и должностей. Кроме того, для каждого нового работника можно выделять индивидуальную часть плана обучения, отвечающую специфике его работы, должности и начальному уровню.

Гуру, о которых шла речь, должны частично заменить вышеупомянутых коучеров и консультантов. Для их обучения могут быть привлечены посторонние организации и у чреждения. Последующая передача знаний происходит через них, соответственно, не требует дополнительных затрат. Гуру – э то своего рода старшие коллеги, к которым могут обратиться с конкретным вопросом как новые, так и опытные сотрудники организации. Разработка обучающих материалов и проведение специфических курсов – тренингов тоже может входить в обязанности гуру. Кстати, вопреки бытующему мнению о том, что для всех вышеупомянутых действий требуется выделять отдельную должность, это не так. Следуя этому принципу, Вы никогда не сможете достичь желаемой отдачи от такого образовательного процесса. Говоря предметно. цель гуру состоит в формировании мировоззрения новых кадров на основе сложившейся в организации ситуации. Это включает в себя частичную передачу опыта и предостережение о "подводных камнях". Отделив такого человека от прямых обязанностей, теряется суть тренинга, и вместо гуру получаем консультанта, за тем лишь исключением, что он не привлечен из посторонней организации. В итоге, проводя обучение, гуру преподносит информацию сухо, скудно и оперирует лишь теоретическими понятиями.

Возникает вопрос о том, как соединить трудовую деятельность с образовательным процессом. Ответ весьма прост:

1. На разных уровнях тренинги должны проводить разные люди: пройдя обучающий курс, сотрудник может проводить обучение следующих слоев организации. Таким образом, гуру будут задействованы только для обучения определенного звена, а не сотрудников всех уровней.

2. Следует сформировать список сотрудников (не тол ь к о гуру), имеющих достаточный уровень подготовки для проведения тренингов ( Skills Matrix ). Пример подобной таблицы можно найти в каталоге файлов нашего сайта по ссылке: Матрица подготовки сотрудников (Skills Matrix).

3. Обучающая программа должна быть разбита на небольшие конкретные пункты. Проведение тренинга по отдельному пункту не должно отнимать у гуру или того, кто проводит обучение, больше 40 минут.

4. Обучающие материалы должны быть стандартизированы и контролируемы. Также желательно, чтобы материалы были просты в понимании и универсальны: их пользование должно быть комфортным ка к для учащегося, так и для тренера.

5. Основную часть обучения следует представлять на конкретных задачах. Новый сотрудник организации фактически должен заняться самообразованием, чтобы изучить тот или иной вопрос досконально. Направлять его в этом процессе должны практические задания.

Выполнение заданий, качество работы сотрудника и усвоение им программы тоже надлежит контролировать. То есть, практически работу и самообразование человека следует периодически подвергать проверке. Для простоты осуществления данного процесса, практические задания должны отвечать следующим условиям:

· задания должны быть важными и нужными для организации

· базироваться на реальных процессах

· упрощать работу коллегам/заменять часть их работы

Основывая практические задания на процессах, происходящих внутри организации и формируя их из повседневных задач, происходит процесс постепенной интеграции нового сотрудника в рабочую среду организации и взаимодействия с коллегами. Таким образом, обучение нового сотрудника не добавляет обязанностей его коллегам, а упрощает их работу, принося дополнительную помощь. Устанавливая и документируя процесс обучения, происходит стандартизация и обеспечение одинакового уровня подготовки кадров.

Остановимся более подробно на практических заданиях. Очень важно уяснить, что именно эта часть обучающих материалов является основой и ключевым фактором успеха в процессе обучения персонала. В качестве примера, предлагаю рассмотреть одно из заданий, предлагаемых техникам и мастерам в ходе изучения основных инструментов качества. Шаблон задания можно найти в каталоге файлов нашего сайта по ссылке: Практическое применение основных инструментов качества.

Задание весьма примитивно, что позволяет с легкостью справиться с ним даже сотрудникам с низким уровнем начальной подготовки, из-за чего задание может быть применено для обучения с первых дней зачисления работника. Итак, на предприятии, для которого разрабатывался комплекс обучающих материалов, включая данное практическое задание, была установлена электронная система сбора информации о дефектах, времени их возникновения и возможных причинах. Казалось бы, все, что нужно для создания стабильных производственных процессов и их постоянного совершенствования. Тем не менее, проведение анализа собранных данных и построение выводов оказалось весьма не простой задачей. Оперируя большими массивами данных, следует четко видеть цель анализа и понимать инструменты, которые используются для этого. С этой целью были разработаны серии упражнений, направленных на усвоение основных инструментов качества.

Итак, задание состоит из 7 пунктов:

1. Создать лист сбора данных. Весьма простое задание, тем не менее, требующее от человека креативности и четкого понимания целей. В данном случае весь сбор информации может производить электронная система, но в таком случае человеку будет тяжело справиться с последующими пунктами анализа.
2. Построить гистограмму почасового возникновения дефектов.
3. Выделить наиболее часто встречающиеся дефекты с помощью диаграммы Парето.
4. Провести корреляционный анализ возникновения основных дефектов от времени
5. Построить диаграмму временного ряда для нахождения тренда и сезонных составляющих.
6. Провести анализ причин появления дефектов с помощью диаграммы Ишикавы.
7. Предложить вариант решения проблемы.

Более подробно текст задания изложен в файле. Главное, на что следует обратить внимание в этом упражнении – это порядок применения инструментов. Как уже было упомянуто, для освоения основных инструментов качества было разработано несколько серий упражнений. Основное отличие этих серий заключается как раз в порядке применения инструментов для построения тех или иных выводов. Цель – дать представление о построении стратегии анализа, исходя из поставленных перед собой целей. Дополнительные преимущества данных упражнений заключаются во всестороннем рассмотрении инструментов качества и способах их практического применения.

Вернемся на шаг назад: выполнение таких относительно простых заданий, которые, при этом, помогают людям эффективно решить те или иные производственные проблемы несет весьма позитивный эффект. Кроме вовлечения персонала в процессы предприятия это увлекает и стимулирует. Согласитесь, что ни одному человеку не будет нравиться выполнять работу, которая у него не получается. В этом и заключается основное преимущество данного вида образования по сравнению с тренингами и семинарами.

Готовый отчет можно предоставить ответственному инженеру на рассмотрение или предоставить результаты анализа и предложения на собрании отдела. Следует отдельно отметить, что в данном конкретном примере организации, такая деятельность уже входит в обязанности инжене р а/мастера. Таким образом, выполняя практическое задание, человек помогает в осуществлении работы своему коллеге. Следуя подобному методу организации процесса обучения персонала, воплощение какой либо методологии является лишь вопросом времени и не представляет непосильных задач.

Принимая во внимание, что не все пункты программы шести сигм могут оказаться настолько просты в осуществлении, следует сделать оговорку, что тренинг зеленого пояса, обычно рассчитанный на месяц активного изучения в ходе семинаров, в данном случае будет занимать как минимум втрое больше времени. Кроме того, данная система обучения направлена не совсем на изучение основ методологии шести сигм, а на применение ее в условиях конкретного производственного процесса, что отнюдь не является недостатком такого процесса.

Рассмотренный способ организации обучения персонала применим и для внедрения новой методологии. Вернемся немного назад, к моменту, когда задача была упрощена: мы приняли то, что весь персонал уже обучен и все, что требуется – это поддержать высокий уровень навыков сотрудников. Другими словами, мы рассмотрели вторую часть образовательного процесса. Первая же заключается во внедрении новых методик и методологий. Принципиальная разница в данном случае заключается лишь в том, что исходной точкой старта должен послужить основательный тренинг для группы людей предприятия. Впоследствии, эта группа образует тех самых гуру, о которых шла речь выше.

Возникает вопрос о количестве времени, необходимом для донесения информации от группы людей, посетивших тренинг до всех остальных сотрудников организации. Безусловно, на это потребуются месяцы и годы, но с другой стороны, заключая длительные договора с консалтинговой компанией, Вы отнюдь не сокращаете этот временной промежуток. Даже если допустить, что для организации и поддержки образовательного процесса будет привлечена группа тренеров, потребуется немало времени на стандартизацию этого процесса с учетом специфики данного предприятия. Вывод однозначен – предложенный метод организации тренингов эффективен и в данном случае.

Обучение продавцов

«Продажа – это процесс, во время которого вы должны убедить вашего собеседника в том, что ваш товар имеет для него большую ценность, чем та цена, которую он должен за неё заплатить».
Брайен Трейси,
бизнес-тренер, лектор, писатель, автор известных книг по бизнесу.

Обычно у руководства магазина не возникает сомнений в том, как должен выглядеть и общаться, что должен знать и уметь продавец нашего магазина. Они понимают, что от того, насколько обученными и профессиональными будут их продавцы, во многом зависят продажи и прибыль магазина. Но вот как добиться воплощения идеи в реальность? Ведь когда нас обслуживает неумытый, раздражительный и в целом недовольный продавец, который еще и не может ничего толком рассказать про продаваемый товар, единственное желание - поскорее уйти и никогда больше не возвращаться.
Одним из методов достижения приемлемого результата в работе продавцов позволяет обучение. Эффективный тренинг по обучению продавцов дает мощное стимулирующее действие - как правило, после него персонал работает с удовольствием, спешит применять полученные знания на практике, и как следствие число довольных покупателей и объем продаж возрастают. Но чаще всего руководители вспоминают о профессиональном развитии своих подчиненных только тогда, когда продажи падают, а персонал начинает "скисать" и смотреть по сторонам в поисках более интересных и выгодных условий работы.
Нанимая продавцов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что обучение продавцу поможет быстрее освоиться на новом месте, получить недостающие (а порой и вовсе отсутствующие) знания и навыки, необходимые для выполнения профессиональных обязанностей. Ведь именно из-за их отсутствия у продавцов-новичков очень часто развивается боязнь неудачи, и появляются первые мысли "может быть, работа продавца не по мне" - особенно, если с него сразу начинают требовать план продажи, аналогичный плану опытного сотрудника, в свое время прошедшего тренинг по обучению продавцов.
Обучение продавцов является одним из самых быстрых способов адаптации для новых сотрудников. Обычно требуется много времени для того, чтобы продавцу освоится на новом рабочем месте, полностью освоить специфику и тонкости работы и почувствовать себя относительно уверенно. Соответственно, чем длиннее период его адаптации (обучения), тем убыточнее для вас этот сотрудник - он не работает в полную силу, и соответственно не приносит предполагаемую прибыль.
К тому же, необученный продавец может начать совершенствовать свои навыки непосредственно на покупателях - что может не лучшим образом сказаться на имидже и восприятии всего магазина. Поэтому, проводя качественное обучение сразу после приема на работу, вы даете новому продавцу необходимый минимум знаний и сокращаете адаптационный период. Таким образом, новый продавец быстро окупит деньги, затраченные компанией на его обучение.
Чему нужно обучать продавцов?
Во-первых, в период адаптации у продавца формируется отношение к работе и компании в целом. И именно первое обучение позволяет продавцу-новичку осознать свою значимость для компании. Важно значение в этом вопросе является понимание миссии компании и присоединение сотрудника к ней. Нами для эффективного осуществления этого процесса разработан тренинг «Формирование корпоративной культуры. От единой миссии к единой команде! »

Во-вторых, сотрудник должен четко уяснить, что – как - зачем. А именно, познакомиться и четко уяснить для себя стандарты поведения и иные регламенты, принятые в компании. Без чёткой, понятной и ясной картины работы сотрудникам сложно выполнять свои функции, особенно те, которые связаны с коммуникацией в торговом зале, Здесь существует огромное количество разнообразных ситуаций, взаимодействие с различными типами покупателей. В этом вопросе может оказать администрации магазина и самим продавцам обучение «Стандарты сервисного обслуживания клиентов »

В - третьих, тренинг по обучению продавцов продукту, особенно, если данный продавец раньше работал с другим товаром. Подробное обучающее мероприятие, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой "в полях". Однако знания на решение о покупке влияют не только знания продавцов о товаре, а также умение грамотно разложить его на полках и стеллажах торгового зала. Компанией «БИЗНЕС ТРЕНИНГ КОМПАНИ» для таких ситуаций предлагается специализированный тренинг – семинар «Визуальный мерчендайзинг »

В - четвертых, тренинг по продажам. Продавец должен научиться устанавливать контакт с покупателем, убеждать, пользоваться техникой активного слушания, уметь эффективно аргументировать свои ответы на возражения и сомнения покупателей и "отправить в кассу". Здесь важно провести обучение в рамках развития базовых навыков техники продаж, дать фундамент понимания последовательности шагов в работе с клиентами

И, в-пятых, развитие навыков клиентоориентированности, понимания важности и необходимости привлечения клиентов в ваш магазин и создание нужной атмосферы в нём, чтобы у покупателя формировалось устойчивое желание приходить с него снова и снова. Для решения таких задач наша компания предлагает руководству розничного магазина провести со своими сотрудниками тренинг на тему « http://www.btraining.ru/clientoorintirovannost/»

Обучение продавцов недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося продавца, чем нанять на его место нового. Процедура поиска и проведения интервью для замещения вакансии требует не только денежных вложений, но и большого количества времени. Следует учесть период простоя рабочего места (во время которого вы можете понести убытки из-за снижения проходимости магазина), адаптационный период и затраты на последующее обучение.
И совсем не обязательно поголовно обучать всех консультантов общению с клиентами, если у одного - двух с этим возникли проблемы. Для того чтобы не тратить напрасно деньги стоит выяснит с помощью разных методов оценки, кого и чему необходимо обучать. Планируя обучение продавцов, учитывайте, что без периодического повторения программ обучения эффект может снижаться.
Так что же дает обучение продавцов? Какие преимущества получают при этом компании? Подведем итоги:

• обучение ориентирует продавцов на превращение случайного покупателя в постоянного клиента и приверженца фирмы;
• тренинги учат рационально планировать и использовать время — в организации рабочего дня, в ходе переговоров, продаж; подготовка персонала снижает текучесть кадров в штате продавцов;
• обученный штат продавцов — мощный инструмент в конкурентной борьбе;
• подготовленный продавец очеловечивает процесс продажи и делает его гораздо более комфортным для клиента;
• обучение продавцов подталкивает к поиску новых приемов сбыта после возвращения слушателей на свое рабочее место;
• штат квалифицированных и обученных продавцов — это и эффективность продаж, и формирование престижной торговой марки, и фирменного стиля;
• обучение продавцов обеспечивает кадровый резерв и избавляет от необходимости постоянно принимать на работу людей с улицы; обучение заставляет руководителя компании по-новому осознать собственные коммерческие интересы, взглянуть на свою профессию под другим углом зрения.

Компания «БИЗНЕС ТРЕНИНГ КОМПАНИ» вместе с уже предложенными обучающими мероприятиями предлагает также другие тренинги и семинары, которые позволяют повысить эффективность работы Ваших сотрудников, увеличить объёмы продаж и повысить количество приходящих в магазин покупателей:

Продавец мебели, обучение, тренинг

Часть 1. Зачем нужны корпоративные стандарты продаж.

А вот стандарты … Зачем они?

«Давайте лучше найдем нормальных менеджеров по продажам, и всё пойдёт как надо!» – так думает большинство руководителей. И я с ними согласен, у меня точно такая же мечта.

Но всё же … Чтобы понять, нужны ли стандарты продаж или это просто модная бесполезная фишка, давайте рассмотрим несколько фактов.

ФАКТ №1.
То, что знает продавец ≠ Тому, что знает компания.

Как правило, не более 50% информации, которую требуется знать.

Иначе, как объяснить тот факт, что часто в ситуациях, когда менеджер не может продать сам, то подключившийся руководитель это легко делает.

В большинстве случаев, руководитель лучше знает ассортимент компании, его достоинства, ситуацию на рынке. Все это вкупе дает уверенность при общении с потенциальным заказчиком, передается ему (ведь уверенность, исходящая от другого, всегда чувствуется при общении) и помогает заключить договор.

Кстати, такую же статистику (по факту №1) даёт и аттестация (тестирование) персонала на знание ассортимента, материалов, дизайнерских программ и т.д.

ФАКТ №2
То, что знает продавец ≠ Тому, что он считает нужным рассказать Покупателю.

Очень часто, особенно от давно работающих продавцов, приходится слышать: «Ну зачем об этом (например, что такое МДФ и чем он лучше) рассказывать? Это и так все знают …».
И, как правило, рассказывают максимум 50% от того, что надо.

ВЫВОДЫ из ФАКТОВ 1 И 2:

1. Покупатели получают максимум 25% информации от той, что нужно для принятия решения о покупке.

2. Покупатели откладывают решение, пока не соберут всю нужную им информацию (поэтому продолжают ходить по другим торговым точкам, магазинам, центрам).

3. Покупатели могут терять интерес к приобретению данного вида товара и переключать внимание на альтернативные.

ФАКТ №3
Результат, который нужен компании, всегда больше результата, который устраивает продавца.

Очень многие продавцы, выйдя на определённый уровень заработка, попадают в, так называемую, «зону комфорта» и к бÓльшему уже не стремятся. Причём, эта «зона комфорта» может начаться уже с небольших сумм (12-18 тыс. рублей).

И в этой ситуации никакая система мотивации, направленная на получение бÓльших премиальных в зависимости от сделанных бÓльших продаж, не подвигает продавца (менеджера по продажам) к более производительной работе.

И в голове руководителя начинает постоянно крутится вопрос. «Ну почему они такие туп …тьфу, черт, незамотивированные … Ну, неужели им ничего не надо?!»
Оказывается, как менеджера не мотивируй, он всё равно … (или «ему всё равно»).

ФАКТ №4
Результат продавца-середнячка и продавца-звезды отличаются в 2-5 раз.

Не всегда, но часто в компании есть один-два продавца, которые продают ЗНАЧИТЕЛЬНО БОЛЬШЕ остальных.

Это можно объяснять по-разному: и личными качествами продавца, и лучшими знаниями, и бÓльшей мотивацией. В каждом объяснении есть своя правда. Таких продавцов часто ставят в пример другим сотрудникам.

А ситуация в компании в целом не меняется – никто (или практически никто) так и не выходит на эту же планку продаж.

И в голове руководителя появляется мечта: «Вот ещё бы таких парочку-троечку найти … !»

Но даже более тщательный подбор персонала не может выявить людей, которые смогли бы в скором времени продавать также.

ФАКТ №5
Если мотивацию продавца завязывать только на результат, то
Продавец САМ будет решать, что нужно для достижения этого результата.

В большинстве компаний принята система заработных плат, которая ставит в зависимость получение премии продавцом от конечного результата работы. Иными словами, насколько напродаешь, столько и получишь. Вроде бы, все логично.
Но кто не слышал такую часто встречаемую фразу-отговорку от продавца розницы (на вопрос руководителя: «Почему не подходишь к Покупателю?»): «Я же вижу, к кому надо подходить, а кому нет. Этому (о Покупателе) ничего не надо»!

А хорошо ли, что продавец имеет возможность самостоятельно выбирать, с кем работать, а с кем нет?

Есть и ещё один настораживающий момент. От такой бессистемной работы с Покупателем руководителю очень тяжело бывает оценить работу продавца в случае невыполнения плана, понять, что приводит к сделкам и выполнению плана, а что нет.

И часто слышатся такие стандартные объяснения: «Нет Покупателей … Мало рекламы … У людей сейчас нет денег … У нас дороже, чем у других …»

Получается, что когда в фокусе внимания только конечная точка (результат, план), то теряется из виду процесс, по которому идет работа всей фирмы с Клиентом.

Получив в конце месяца некий результат, руководитель не имеет возможность объективно оценить, что привело к такому положению дел.

И в голове руководителя появляется только субъективная эмоция: «Хорошо» (план выполнен) или «Плохо» (план не выполнен).

Приняв во внимание изложенные выше факты, появляется извечный российский вопрос: «Что делать?»

1. Для начала избавиться от иллюзий, что всё наладится само собой, появятся более толковые продавцы, Конкуренты сдохнут, а господа Покупатели размножатся.

2. А далее садиться и создавать регламенты, стандарты, которые закроют пробелы в общении с Покупателем и позволят избежать проблем, перечисленных фактами №1-5.

Часть 2.
Как разработать стандарты продаж для своей компании.

1. Надо пройтись по всей цепочке взаимодействия продавец (менеджер) – Покупатель.

Для примера возьмем ситуацию, когда Покупатель появляется на торговой точке (в магазине).

Поведение Покупателя мы раскладываем на определённые этапы. Их надо брать не из головы, а из жизни. Для этого стоит постоять на торговой точке и понаблюдать, каким образом ведут себя Покупатели (при появлении на торговой точке, как входят, на что обращают внимание, какие вопросы задают и т. д.).

И не надо думать, что если уже в вашей компании есть требования здороваться с каждым вошедшим на торговую точку посетителем, выдавать ему буклет на прощание и говорить «До свидания», то это и есть стандарты продаж.

Начнем с п.1 «Клиент вошел».

1) Через какое время надо обратиться к Посетителю?

На этот счёт существует множество мнений:

- сразу надо поздороваться,
- нет, сразу не надо, а то он (Клиент) напряжется,
- надо дать осмотреться (секунд 30, 1-2 мин – у всех по-разному)
- а некоторые сами обращаются.

Небольшая ремарка: «Как Вы думаете, что будет делать продавец?»
Конечно то, что ему наиболее комфортно. А, значит, сидеть и ждать (в большинстве случаев), когда Покупатель обратится сам (но ведь этого можно и не дождаться).

В данном случае, практика – мерило истины. Для того, чтобы выяснить, что будет наиболее эффективным, надо понаблюдать, что делают самые лучшие ваши продавцы и остальные и сравнить. И станет понятным, какой стандарт поведения при вступлении в контакт брать за основу.

Приведу конкретный пример одного нашего Клиента.

Фирма занимается продажей кухонь и имеет одну из торговых точек в мебельном центре. её площадь около 50-60 кв. м.

Весь путь Покупателя, неспешно идущего по этой торговой точке, занимал 8 сек! Через, примерно, 3-4 сек он оказывался перед рабочим столом продавца.

В стандарте на установление контакта было записано: «Продавец при появлении Покупателя обязан через 4 сек. произнести одну из 2-х рекомендованных фраз».

2) Действительно, ситуации при установлении контакта с Покупателем бывают разные. Но не слишком.

Мы выделили всего 4 типа ситуаций, которые могут произойти, и для каждой из них будут подходить свои, наиболее эффективные, приемы вступления в контакт.
Вот эти ситуации:

Ситуация №1 – Покупатель пробегающий (скорее даже, пролетающий).

Ситуация №2 – Покупатель ходит по экспозиции, нигде не останавливается, контакта избегает.

Ситуация №3 – Покупатель остановился и рассматривает товар.

Ситуация №4 – Покупатель сам обращается (иногда просто комментирует увиденное или подходит с вопросом).

В «Методике по работе с Клиентом на торговой точке», которую мы разработали, есть готовые фразы для каждой ситуации.

Эти фразы были оттестированы на Покупателях и доказали свою эффективность.

Продавцам достаточно было заучить созданные для них речевые модули и начать применять, чтобы повысилась их результативность на этом этапе.

И это решило ещё одну проблему. При появлении стажера на торговой точке обычно происходит спад продаж, и длиться он может до 3-х месяцев и больше. Инструкция по работе с Клиентом позволила новичкам быстро и правильно овладеть приемами работы с Клиентами и сгладить спад продаж.

3) Что ещё обязан сказать продавец Покупателю в течение 1-ой минуты разговора?

Этот вопрос может показаться излишним, но это не так. Вы ведь не знаете, сколько продлится разговор с Покупателем (его могут отвлечь, продавца могут отвлечь). Поэтому очень важно, чтобы значимые и интересные факты о вашем товаре, компании были сказаны в начале разговора.

Пункт 2 мы уже затронули выше, поэтому сейчас пропускаем.

П.3 «Клиент задает вопросы».

Необходимо собрать наиболее часто задаваемые вопросы со стороны Покупателей. Это могут быть вопросы типа: «А вы долго делаете / везёте (кухню, шкаф. )? Кто делает? А какая гарантия?»

Если вам кажется, что продавцы ваши и так знают ответы на эти вопросы, то подумайте с такой точки зрения: «А насколько убедительно звучат ответы продавцов для Покупателя?!»

Например, на вопрос: «А вы долго делаете / везёте (кухню, шкаф. ). продавцы чаще всего отвечают: «Достаточно быстро» или «Стандартный срок, который дает фабрика, 20 рабочих дней, но сейчас быстрее делают» или «Обычно, 20-25 рабочих дней».

Как вы думаете, поймет ли Покупатель, что такое «достаточно быстро», не заволнуется ли, почему это вдруг быстрее стали делать (мало покупают, что ли?) и не превратятся ли 20-25 рабочих дней в 30-35?

И дальше мы таким же образом проходим п.4, 5, 6, изучая сбои, которые могут происходить в этих местах, и закрывая эти сбои стандартами.

- стандарт на оформление рабочего места и экспозиции,
- стандарт на установление контакта,
- стандарт на информирование Клиента (необходимо привести перечень минимально необходимой обязательной информации, которую продавец обязан выдать о своей компании, о её товарах и услугах и готовые фразы для каждого раздела),
- стандарт на создание дизайн-проекта,
- стандарт на передачу информации в другие отделы (доставки, сборки).

Подведём некоторые итоги.

1. Чтобы разработать стандарты продаж, надо пройтись по цепочке взаимодействия продавец (менеджер) – Покупатель и определить этапы, которые следует стандартизировать (как мы помним для того, чтобы избежать проблем, перечисленных фактами №1-5).

2. Не надо пытаться зарегламентировать и застандартизировать всё! Надо выявить наиболее часто случающиеся сбои в работе с Клиентом (прежде всего, это вышеприведённые факты 1 и 2) и создать стандарты, которые, в первую очередь, устранят их.

Это уже повысит результативность работы с Клиентом и приведет к повышению продаж.

К тому же, не все стандарты надо писать самим, многие можно приобрести уже в готовом виде . Потребуется лишь небольшая их адаптация под свою компанию. Это значительно ускорит процесс их создания и внедрения в работу фирмы.

3. Стандарты делают работу продавцов более прозрачной, легче оцениваемой и более прогнозируемой, тем самым позволяя контролировать процесс продаж.

4. Клиенты, вне зависимости от настроения персонала, получают качественную информацию о конкретном товаре, всем ассортименте и фирме, что приводит к увеличению количества заключенных сделок.

Часть 3.
Контроль стандартов и продаж на мебельной торговой точке.

Для внедрения стандартов необходимо:

1. провести обучение продавцов в соответствие с новыми стандартами и Инструкцией по работе с Клиентом,

2. ввести систему контроля исполнения стандартов и продаж на торговой точке,

3. разработать систему мотивации на поддержание стандартов.

Для того, чтобы такая система была введена, надо разработать контрольные точки, которые будут нам давать необходимую информацию и инструменты контроля.

1-ая точка контроля – Экспозиция

- Образцы функционируют
- Образцы чистые
- Присутствует информация о товаре («говорящие» ценники)

2-ая точка контроля – Вход в контакт

- Время на установление контакта
- Речевые модули для контакта

3-я точка контроля – Факты о конкурентоспособности компании

- Производитель
- Материалы
- Сколько лет компании
- Сервис

4-ая точка контроля – Маркетинговая информация

- Список вопросов от Покупателя
- Список вопросов от продавца

5-ая точка контроля – квалификация дизайнера

6-ая точка контроля – Выход из контакта

- Визитка, буклет
- Номер телефона Покупателя
- Спец. фраза

И только создав технологию общения с Клиентом (технологию продаж), можно тогда прогнозировать и планировать продажи. В этот момент и появляется, знакомая всем, седьмая точка контроля.

7-ая точка контроля – Выполнение плана продаж

Созданная таким образом технология продаж позволит перейти от «блуждания в потемках продаж» к прозрачному последовательному развитию бизнеса.

Пример плана обучения продавца-кассира - Управление магазином

Здравствуйте, уважаемые читатели! Почему Вы сейчас здесь. Даже если вы целенаправленно и осознанно зашли на эту страницу, Вам, конечно, показалось, что из чистого любопытства. Так как тема не нова, об авторе блога Вы ничего не знаете, возможно, задумываетесь, зачем это вообще мне нужно! Но не спешите с выводами. За вашим любопытством кроется гораздо более важный и глубокий интерес…Читать дальше.

Продолжаем серию статей, посвященных обучению персонала торговых объектов (далее – ТО).

Основная цель публикуемых статей – ознакомить Вас с имеющимися технологиями обучения персонала в Вашем ТО.

Грамотно организованная система обучения позволит Вам:

• эффективно обучать вновь принятых на работу сотрудников;
• оперативно готовить сотрудников торговых объектов к выполнению новых задач, связанных с производственной необходимостью;
  
• систематически обновлять и повышать профессиональные знания и компетенции сотрудников своего ТО.

Направление обучения – специальное профессиональное обучение. Вид обучения – внутреннее обучение, форма обучения – введение в должность (адаптационное обучение), наставничество. Формы обучения – стажировка, тренинг, практическое задание.

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ ПРОДАВЦА-КАССИРА

Дата начала: «_____»_____________20___г.

Дата окончания: «_____»_____________20___г.