Практическое руководство по сегментированию рынка

Дибб С. Симкин Л.

Предисловие к русскому изданию Предисловие Об авторах

1.1. Предпосылки сегментирования рынка 1.2. Важность сегментирования рынка для компании 1.3. Препятствия для использования сегментирования рынка 1.4. Анализ, стратегия и программы внедрения процесса сегментирования

2.1. Введение 2.2. Перспективы применения сегментирования рынка 2.3. Процесс сегментирования рынка 2.4. Деление рынка на сегменты 2.5. Выбор целевых сегментов 2.6. Позиционирование 2.7. Практические стороны сегментирования рынка 2.8. Резюме

А1.1.Введение А1.2.Изучение существующего контингента покупателей А1.3. АВС-анализ сегментов А1.4.Резюме Контрольный список: существующие сегменты/секторы рынка

А2.1. Введение А2.2. Тенденции на рынке А2.3. Рыночная среда А2.4. Резюме Контрольный список: рыночные тенденции/рыночная среда

А3.1. Введение А3.2. Правила проведения SWOT-анализа А3.3. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны А3.4. Элементы внешней среды: возможности и угрозы А3.5. Регистрация данных для SWOT-анализа А3.6. Резюме Контрольный список: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

А4.1. Введение А4.2. Изучение покупателей А4.3. Поведение покупателей А4.4. Регистрация основных ценностей покупателей, процесса совершения покупки и влияющих на него факторов А4.5. Резюме Контрольный список: потребности и ожидания покупателей, процесс совершения покупки

А5.1. Введение А5.2. Изучение конкурентной арены А5.3. Стратегии ведения войны А5.4. Отслеживание стратегий конкурентов А5.5. Регистрация сведений о конкурентах А5.6. Резюме Контрольный список: позиции и стратегии конкурентов

А6.1. Введение А6.2. Отличительное преимущество А6.3. Позиционирование торговой марки и продукта Контрольный список: основа конкуренции и позиционирования марок

А7.1. Введение А7.2. Применение матрицы целенаправленной политики для оценки привлекательности бизнеса А7.3. Оценка привлекательности бизнеса А7.4. Пример расчета А7.5.Интерпретация МЦП А7.6. Уровни анализа А7.7. Регистрация данных для анализа портфеля А7.8. Резюме Контрольный список: преимущества портфеля - будущие направления

С1.1. Введение С1.2. Сегментирование покупателей С1.3. Определение стратегии целевых сегментов С1.4. Необходимое позиционирование С1.5. Рекомендации по стратегии: совмещение сегментирования и позиционирования С1.6. Резюме Контрольный список: рекомендации по стратегии

П1.1. Введение П1.2. Разработка программы П1.3. Маркетинг-микс П1.4. Резюме Контрольный список: маркетинговые программы

П2.1. Введение П2.2. Ресурсы, графики и обязанности П2.3. Дополнительные выводы П2.4. Текущие потребности П2.5. Контроль эффективности плана маркетинга П2.6. Проблемы внедрения П2.7. Резюме Контрольный список: ресурсы, сроки, обязанности, выводы и текущие потребности

Практическое руководство по сегментированию рынка

Сегментирование рынка считается одним из основных элементов современного маркетинга. Это аналитический процесс, в котором на первое место ставится покупатель, который помогает максимизировать ресурсы и подчеркивает сильные стороны бизнеса по сравнению с конкурентами. Наиболее активные сторонники сегментирования утверждают, что это открывает путь к более эффективным, прицельным маркетинговым программам, уменьшению прямого противоборства с соперниками по рынку и более удовлетворенным покупателям. Не удивительно, что подход стал столь популярен, охватил практически все рынки, перешагнул границы между отраслями и странами. Однако вместе с потенциально огромными выгодами он несет с собой и перемены, которые могут быть трудно осуществимы в реальной практике. Опыт авторов, столкнувшихся с множеством подобных ситуаций на разных рынках и отраслях, говорит, что на практике необходимо искать компромисс между потенциальными преимуществами сегментирования и реалиями хорошо укрепленной структуры фирмы, системы распределения и торгового персонала. Эти факторы редко рассматриваются в научной и специальной литературе, оставляя предприятия один на один с рабочими реалиями перехода к новому взгляду на рынок и покупателей.
Процесс сегментирования, которой будет описан в этой книге, основан на двух фундаментальных убеждениях. Первое заключается в том, что разрыв между научными исследованиями и практическими потребностями реальных фирм может быть преодолен, второе - в том, что процесс внедрения сегментирования рынка в жизнь не должен быть затяжным и неуклюжим. Сегментирование, в конце концов, целиком и полностью базируется на принципах маркетингового анализа, доступных и изученных во всех отраслях. Ключ к успешному сегментированию, как нам кажется, лежит в разработке ряда простых стадий, понятных участникам рынка и учитывающих существующие на практике ограничения, накладываемые самим рынком и тем, как организована работа компании.

Основополагающей предпосылкой сегментирования рынка является следующее: не все покупатели обладают потребностями в одном и том же товаре или услуге. По этой причине редко когда удается применить единую маркетинговую или сбытовую программу для привлечения сразу всех потенциальных покупателей. Истинный массовый маркетинг, как нам видится, это конец, поэтому компании должны уважать то богатство потребностей, что проявляют потребители, и отражать его в своих предложениях. В равной степени, разве что за несколькими исключениями, не представляется возможным подстраивать маркетинговые программы под каждого покупателя в отдельности. Сегментирование рынка позволяет найти баланс между неоднородностью покупателей с одной стороны и ограниченностью ресурсов поставщиков - с другой. Это возможно благодаря тому, что покупатели, обладающие в целом схожими запросами и покупательским поведением относительно продуктов или марок, могут быть объединены, или сгруппированы, в один рыночный сегмент. Покупатели в рамках одного сегмента склонны к однородным схемам потребления и отношениям к продукту, отличным от аналогичных характеристик других сегментов.
Большинство компаний признают существование сегментов покупателей со схожими потребностями и продвигают несколько продуктов в надежде охватить более чем одну группу потребителей. Многие процветающие компании связывают свой успех с тем, что им удалось определить и удовлетворить потребности некоторого типа покупателей. Однако немногие компании обладают достаточными ресурсами, чтобы предложить разные продукты для всех сегментов определенного рынка. Вместо этого они концентрируются на наиболее привлекательных или прибыльных сегментах.
В этом и состоит суть сегментирования рынка: определяются подгруппы покупателей со схожими потребностями, некоторые из этих групп выбираются для дальнейшей работы и им предлагаются тщательно разработанные сбытовые и маркетинговые программы, подчеркивающие отличительный имидж продукта или позиционирующие торговую марку.

Компании, проводящие пересмотр своих стратегий сегментирования, могут проводить его в виде отдельного исследования либо как часть бизнес-плана или плана маркетинга. Как правило, к подобному анализу фирмы подходят с изрядной долей оптимизма. В процессе исследования вполне могут быть выявлены новые способы группирования покупателей со схожими потребностями. Потребности постоянно развиваются и меняются, на них влияют общие рыночные тенденции, предложения компании и ее конкурентов, а также мнения других покупателей. В большинстве случаев переоценка рыночных сегментов дает положительные результаты: лучшую ориентацию продукта и более глубокое и точное понимание потребностей плюс выводы по развитию устойчивого конкурентного преимущества.
К сожалению, оптимизм, столь характерный для начала процесса, начисто растворяется ближе к концу. Для успешного проведения сегментирования необходимо заранее выделить потенциальные препятствия. В чем же заключаются эти "подводные камни"? Изначально компания может неправильно представлять себе цель процесса сегментирования и не полностью осознавать возможные результаты. Далее она может не понимать сам процесс, то есть этапы, которые нужно пройти для выявления новой схемы сегментов. Наконец, многие предприятия просто не знают, с чего им начать анализ. При условии, что эти препятствия будут осознаны и преодолены, компания должна добиться успеха и получить все выгоды, которые несет в себе сегментирование. В этой книге мы будем руководствоваться пошаговым подходом к описанию процесса специально для того, чтобы преодолеть обозначенные выше проблемы.

Помимо сегментирования рынка существует еще и необходимость соблюдать реалии бизнеса. Большинство компаний имеет постоянных покупателей, устоявшиеся каналы распределения, сильные отделы сбыта и рыночные инициативы. Сегментирование рынка зачастую рассматривается как предвестник перемен, даже при том что большинство долговременных соглашений с дистрибьюторами и маркетинговых программ нельзя взять и изменить за одну ночь. Нельзя вносить изменения в портфель продуктов и ключевые рыночные цели без тщательного осмысления последствий. Действительно, радикальные перемены в краткосрочной перспективе могут быть непредсказуемы, расточительны и непродуктивны, а возможно, и невыполнимы из-за существующих договорных обязательств перед дистрибьюторами и покупателями. В конечном счете, анализ сегментирования рынка имеет смысл включать только в пересмотренные маркетинговые стратегии, если последние принесут заметные финансовые, конкурентные и рыночные преимущества. Более того, эти преимущества должны перевешивать практические и финансовые затраты, связанные с внедрением перемен. Следует, однако, избегать краткосрочных подходов, в первую очередь из-за того, что для получения выгод от сегментирования могут потребоваться долгосрочные инвестиции. Исследования показывают, что британские компании часто заботятся именно о скорейшем получении прибыли, нежели о долгосрочном выживании и росте. Правильное применение сегментирования помогает сделать столь необходимые инвестиции в будущее бизнеса.
В литературе по стратегическому маркетингу реалии внедрения сегментирования рынка часто упускаются из виду, причем всегда предполагается, что компания обладает полным контролем над всеми элементами своей рабочей среды и может по желанию отказаться от существующих структур и начать все заново. Опыт авторов в области консультирования и исследований в целом ряде отраслей однозначно указывает на то, что это не соответствует действительности. При переоценке своего сегментирования компании могут быть жесточайшим образом ограничены в операционном смысле.
Мы начнем с того, что обозначим ограничения, с которыми фирмы сталкиваются на практике и которые могут помешать проведению сегментирования, а затем попытаемся проложить дорогу уже с их учетом. Процесс сегментирования, как он будет описан в этой книге, начинается с объективной оценки схемы текущих целевых рынков компании, а затем превращается в последовательность тщательно разработанных стадий, так что продвижение и пересмотр результатов происходят в рабочей, ориентированной на рынок манере.

Подход к сегментированию, которого мы будем придерживаться в этой книге, основан на том принципе, что успешная маркетинговая стратегия требует трех четких, отдельных, хотя и связанных стадий, каждая из которых требует глубокой, объективной и логичной проработки: анализ, стратегия и программы внедрения (АСП). Проще говоря, они связаны со сбором информации о рынке, ее стратегическим осмыслением и разработкой маркетинговых и сбытовых программ, способствующих внедрению выработанных стратегий работы с целевыми рынками. Рассмотрим стадии предлагаемого АСП-подхода к сегментированию более подробно.

1. Анализ. Сбор информации для сегментирования рынка. Сюда входит анализ существующих клиентов и показателей деятельности компании плюс основной анализ покупателей, рыночных тенденций, конкуренции, позиционирования торговых марок, положения компании и сильных сторон ее портфеля продуктов.
2. Стратегия. Проводится сегментирование, выбор целевых сегментов и позиционирование. Углубленное понимание рынка превращается в стратегические решения и выход на наиболее привлекательные группы покупателей. Выбор целевых сегментов должен подчеркивать все отличительные преимущества фирмы и сопровождаться качественным позиционированием в каждом из сегментов.
3. Программы внедрения. Разработка маркетинговых программ, с помощью которых будет внедряться стратегия сегментирования. Определение механизмов контроля проведения этих программ.

Опыт подсказывает, что по завершении всех трех стадий программа сегментирования дает обширный список вполне осязаемых выгод:

• Свежий взгляд на основные рынки. Устаревшая информация и мнения будут обновлены.
• Улучшенное понимание потребностей покупателей и покупательского поведения. Анализ требует полного пересмотра базовых запросов потребителей, процессов совершения покупки и отношений к продукту.
• Максимизация сильных сторон компании и правильное использование ресурсов. Изучение активов и имеющихся ресурсов позволяет компании определить наиболее подходящее направление на будущее.
• Ориентированный на рынок бизнес, ведущий к большему удовлетворению покупателей и дистрибьюторов.
• Определение приоритетов в сегментах и целевых рынках. После проведения основного анализа могут быть приняты соответствующие стратегические решения.
• Полное использование всех аспектов конкурентного преимущества. Определить и использовать потенциальные преимущества позволяет соответствие между сильными сторонами/активами компании и потребностями покупателей.
• Разработка более уместных маркетинговых программ. Углубленное понимание сильных сторон компании, рыночных тенденций, потребностей покупателей и принципов позиционирования конкурентов выражается в тонко настроенных программах маркетинга.
• Чувство направления и понимания бизнеса во всей компании, а также улучшение внутренних коммуникаций между отделами и внутри них. Чтобы процесс сегментирования заработал, нужна координация деятельности различных подразделений, что сопровождается рядом положительных побочных эффектов.

Структура этой книги тщательно разрабатывалась, с тем чтобы каждый этап сегментирования был рассмотрен и описан в логичной последовательности. Мы призываем читателя изучать все части книги в той последовательности, в которой они приведены.

• Часть I содержит обзор процесса сегментирования рынка и создает необходимый фон для последующего изучения. Часть заканчивается рассмотрением всех элементов Анализа. Стратегии и Программ внедрения процесса сегментирования.
• Часть II посвящена всем аспектам основного анализа, лежащего в основе определения факторов сегментирования, целевых сегментов и соответствующих маркетинговых программ. Даются полное описание и инструкции по каждому из следующих видов анализа: существующие секторы/сегменты; рыночные тенденции и рыночная среда; SWOT -анализ; потребности, ожидания покупателей и способы совершения покупки; конкуренция и стратегии конкурентов; основание для конкуренции и позиционирования марок; портфель продуктов/сегментов.
• Часть III рассказывает о том, как превратить открытия и выводы анализа в стратегические решения: как лучше всего сгруппировать покупателей в сегменты; какие группы, или сегменты, рынка компания должна разрабатывать для максимизации своей конкурентной позиции и использования ресурсов; как позиционировать марки и продукты на рынке.
• Чтобы принести реальную пользу, выработанные стратегии неизбежно должны быть изменены с учетом существующего сбыта и маркетинговых программ. Финальная стадия процесса сегментирования заключается в пересмотре необходимых программ, ресурсов, обязанностей и составлении графика внедрения стратегии сегментирования, а также в выработке процедур контроля. Эти вопросы будут освещены в части IV .

И наконец, необходимо отметить, что эта книга не является учебником по управлению маркетингом. Проработав ее полностью, часть за частью, читатель обязательно получит более полное и свежее представление о рынке и его анализе. Далее он сможет принять обоснованные стратегические решения и получит стимул обеспечить внедрение стратегии посредством подробных, реалистичных программ.

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных. Изучив эту главу, вы построите SWOT-анализ для каждого из своих сегментов.

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

А3.2.Правила проведения SWOT-анализа

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. А3.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как эксплуатационная характеристика продукта, современное оборудование, цены. Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис. А3.1. SWOT-анализ

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование

Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления из рис. А3.2. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Рис. А3.2. Пример плохого SWOT-анализа

А3.3.Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

А3.4.Элементы внешней среды:возможности и угрозы

А3.5.Регистрация данных для SWOT-анализа

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Таблица А3.1 SWOT-анализ