Стили управления

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на Илл.4 [4]:

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. авторитет подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях -- лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.

Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Стили руководства лайкерт

3. Модель эффективной организации Лайкерта (Концепция долговременной эффективности)……………………………………………………………………..8

4. Факторы эффективной организации………………………………………….10

Лайкерт был первым исследователем, предложившим измерять латентную переменную путем построения индекса. Он же предложил строить фрагмент анкеты, направленный на измерение латентной переменной, в виде так называемого кафетерия - таблицы, строкам которой отвечают наблюдаемые переменные, а столбцам - значения этих переменных. В чем же состоит связь способа построения шкалы Лайкерта с тестовой традицией?

Как известно, алгоритм построения шкалы Лайкерта предусматривает проведение некоторого пилотажного -исследования, в процессе которого осуществляется отбор наблюдаемых признаков. А именно, в итоговую анкету предлагается включить только такие признаки, значения которых коррелируют с суммой значений всех остальных. Нетрудно видеть, что смысл этого критерия - в том, чтобы обеспечить положительный ответ на наши первые три вопроса. Поясним это (правда, подчеркнем, что наши рассуждения будут носить нестрогий, эвристический характер; мы это не считаем большим грехом, поскольку именно такого рода обоснования по существу являются оправданием большинства методов анализа данных; рассматриваемые нами методы шкалирования тоже можно отнести к методам анализа данных).
Первый вопрос. Корреляция каждого наблюдаемого признака с суммой остальных означает, что для измерения латентной переменной будут использованы наблюдаемые признаки, которые образуют связанный "пучок". Второй вопрос. Та же связь, о которой мы только что говорили, свидетельствует и о том, что наши наблюдаемые переменные имеют отношение к одной и той же латентной.

Третий вопрос. О суммарной связи в рассматриваемом "пучке" наблюдаемых признаков мы судили по наличию корреляции между каждым признаком и именно суммой всех остальных, свидетельствует о том, что именно сумма значений наблюдаемых признаков отвечает значению латентной переменной.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера

Личное установление целей и выбор средств их достижения

Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Принятие решений разделено по уровням на основе участия

Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях

Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации

Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме

Коммуникации строятся в основном по горизонтали

Алгоритм построения шкалы Лайкерта предусматривает проведение некоторого пилотажного исследования, цель которого — отбор таких признаков, значения которых коррелируют с суммой значений всех остальных. Именно такие признаки предлагается включать в анкету, предназначенную для проведения основного исследования. Упомянутая корреляция и позволяет обеспечить положительные ответы на три первых упомянутых выше вопроса. Прежде чем показать это, остановимся на вопросе о том, что значит "признаки коррелируют".

Вычислив коэффициент корреляции между рангами проверяемого признака и суммой рангов всех остальных признаков, оценим, является ли он достаточно большим для того, чтобы можно было говорить о наличии соответствующей связи. Для этого зададимся каким-то пороговым значением: будем считать, что если этот коэффициент больше 0,8, то связь есть, если меньше — то ее нет. Подчеркнем, что здесь мы имеем дело с довольно типичной для социологии ситуацией, когда задание порогового критерия является чисто субъективным делом исследователя и обоснование соответствующего выбора может опираться только на эмпирический опыт социолога. Перейдем к обещанному рассмотрению того, как в рассматриваемом случае реализуется тестовая традиция.

Первый вопрос — о существовании одномерной латентной переменной. После указанного отбора останутся только такие наблюдаемые признаки, каждый из которых коррелирует с суммой остальных. Это означает, что для измерения латентной переменной будут использованы такие наблюдаемые, которые образуют связанный "пучок". За наблюдаемыми переменными действительно скрывается некий латентный фактор.

Можно показать, что при фиксации значения латентной переменной (т.е. при рассмотрении только таких респондентов, для которых сумма баллов, приписанных ими рассматриваемым суждениям, будет одна и та же), связь между наблюдаемыми переменными пропадает. Таким образом, мы можем считать, что гипотетический латентный фактор действительно обусловливает наблюдаемые связи

Второй вопрос — о выборе адекватных наблюдаемых признаков. Та же связь, о которой мы только что говорили, свидетельствует и о том, что наши наблюдаемые переменные имеют отношение к одной и той же латентной.

Как мы уже отмечали, решая вопрос о том, те ли наблюдаемые переменные мы берем для того, чтобы через них выражать интересующий нас латентный фактор, необходимо убедиться не только в том, что эти переменные отвечают задаче по самой своей сути (по своему наименованию), но и в том, что они измерены именно так, как надо. Лайкерт задумывался о том, корректна ли традиционная пятичленная шкала. Сначала он пытался использовать подход, в наше время называемый методом оцифровки (об оцифровке см. например, респондентам, давшим ответы "вполне согласен "."согласен" и т.д. приписывают не баллы 5, 4 и т.д. а некоторые числа, подобранные таким образом, чтобы результирующее частотное распределение было нормальным (напомним, что в соответствии с формальными требованиями ФА распределение значений каждого количественного наблюдаемого признака должно быть нормальным. Но потом удалось экспериментально доказать, что две результирующие шкалы (обе измеряющие нашу латентную переменную), одна — полученная на основе суммирования описанных выше пятибалльных оценок, а другая — на основе суммирования оценок-результатов описанной оцифровки, очень сильно коррелируют друг с другом. Если считать, что наше измерение латентной переменной отвечает порядковой шкале, то указанного обстоятельства оказывается достаточно для того, чтобы считать такие шкалы идентичными (большая корреляция говорит о сходстве порядков шкальных значений, полученных по нашим шкалам). Значит, имеет смысл пользоваться именно пятибалльной — более простой. К определению типа шкалы Лайкерта вернемся позже, пока будем считать ее порядковой.

Третий вопрос — о форме выражения латентной переменной через наблюдаемую. То, что о суммарной связи в рассматриваемом "пучке" наблюдаемых признаков мы судили по наличию корреляции между каждым признаком и суммой всех остальных, косвенно свидетельствует о пригодности именно суммы значений наблюдаемых признаков в качестве значения латентной переменной.

Имеется и более серьезное обоснование целесообразности суммирования результатов измерения наблюдаемых переменных. Оно базируется на изучении однофакторной модели ФА: на анализе тенденций изменения корреляции между латентным общим фактором и суммой баллов наблюдаемых признаков при стремлении количества таких признаков к бесконечности (соответствующие ссылки можно найти в названной выше работе Грина). Мы не будем рассматривать этот вопрос более подробно, поскольку он требует достаточного погружения в математику. Констатируем только, что это лишний раз демонстрирует нам роль математики в эмпирической социологии.

3. Модель эффективной организации Лайкерта (Концепция долговременной эффективности)

Лайкерт разработал оригинальную теорию, в которой установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации: причинные, промежуточные и результирующие переменные.

К причинным переменным он отнес внутри организованные факторы, находящиеся под контролем администрации, - формальная структура организации, экономическая стратегия и социальная политика, профессионально-квалификационный состав работников и тд.

Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации – отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и тп.

Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий – рост или падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запросов потребителей и др.

Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающий определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило не приводит к успеху.

Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно так же попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменения причинных переменных. Собственно говоря, и методология социального планирования нашей стране строилась на тех же принципах – оказывать воздействие прежде всего на условия трудовой деятельности в коллективе, а не прямо на потребности, мотивацию и поведение работников.

Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе очевидны, руководитель стремится любой ценой повысить производительность и выполнить план (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решений жилищной проблемы, подборе квалификационных кадров (причинные переменные).

В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в коллективе постепенно ухудшится. могут измениться и другие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда у быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.

Восстановление же нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р. Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально – психологического климата уходит от года до трех лет, в крупных до семи лет. Если тактика «выжимание пота» длится довольно долго, то реабилитационный период организации увеличивается. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкших к плохой работе, низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она ни разу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.

Опытный руководитель знает: то, как он представляет себе свой стиль поведения, не имеет никакого значения.

Подчиненные будут вести себя в соответствии с их собствееными представлениями о стиле руководства.

Руководитель может быть искренне убежден в том, что он «демократ», хотя на самом деле его действия оцениваются подчиненными в терминах модели «руководитель, ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким видят его окружающие

4. Факторы эффективной организации

Исследования Р. Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на создании эффективной рабочей группы с высокопроизводительными целями. Разработанная им «Система – 4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:

процесс выдвижения целей,

Основанная на участии

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Идея Лайкерта очень схожа с идеями, заложенными в факторном анализе. Отличие состоит в том, что (1) здесь заведомо предполагается, что фактор только один (в факторном анализе количество факторов не задается априори, а определяется характером статистических данных); (2) анализ корреляционной матрицы заменяется оценкой силы корреляции каждого из них с суммой значений всех остальных; (3) значение фактора определяется как сумма значений наблюдаемых переменных (в линейном факторном анализе задействована взвешенная сумма; веса определяются характером данных и несут содержательный смысл, помогают интерпретировать найденные факторы). Можно сказать, что Лайкерт предложил эвристический, легко реализуемый "вручную" (без использования ЭВМ), подход, который в более серьезном варианте, опирающемся на строгие математические гипотезы и менее ограничивающем реальность, заложен в факторном анализе.

Список использованных источников

1. Иванова Т.Ю. Теория организации

2. Игнатов В. Теория управления

3. Кравченко А. История менеджмента

4. Лафта Д. Теория организации

5. Электронный каталог библиотеки имени Островского

задачи, а не от метода. Описание алгоритмапостроенияшкалыЛайкерта. Измерение связи между переменными с помощью. смысла этого факта. Семинар. Практическое построениешкалыЛайкерта. использование Q и Ф для анализа связи между.

Роль использования языка математики в процессе построенияалгоритмов измерения интересующих социолога переменных (на. средних (для зависимых и независимых выборок); построениешкалыЛайкерта. Измерение на ее основе установки.

В качестве параметров при построении карт позиционирования можно выбирать различные. На рис. 2.8 представ­лена схема построения системы маркетинговых целей в целом. т.п.). На рис. 2.12 приводится алгоритм изменения стратегий маркетин­га, реагирующих на.

например по десятибалльной шкале. Допустим, итоговые. Первое подмножество необходимо для построения стратегий, удовлетворяющих принципам пессимизма. ическоепрограммирование Стохастическое программирование Алгоритм последовательной безусловной оптимизации.

выделил описание вычислительных алгоритмов для многих. шкалы аттитюдов: шкалы Терстоуна, шкалы Гутмена и шкалыЛайкерта. Однако я намереваюсь обсудить полностью только конструирование шкалЛайкерта. кото­рый указывал, что построениешкалы Гутмена в аспекте.

Лидерство и руководство, Теории лидерства и менеджмент, Черты лидера, Руководство и лидерство, Модель успешного руководителя (Б

Возможно определить лидерство через силу воздействия. Имеется попытка захватить лидерство, если А пытается подчинить В. Имеется успешное лидерство, если А подчинил В. Имеется эффективное лидерство, если А удовлетворяет мотивы В.

Левинстон разработал перечень качеств эффективного лидера. Рассмотрим их.

1. Врожденное стремление к управлению людьми вне зависимости от вознаграждения:

а) не все знает сам;

б) ставит в известность подчиненных;

в) скучный груд превращает в творческий.

2. Уверенность в себе.

3. Умение ценить время подчиненных.

4. Требовательность и строгость.

5. Умение поощрять и наказывать.

6. Вежливость и приветливость.

7. Чувство юмора.

8. Умение говорить и умение молчать.

9. Интерес к подчиненным.

Лидеру необходимы особые черты: интерес к работе, наличие организаторских знаний и умений. Стремление к лидерству возникает, как правило, с раннего возраста.

Под организаторскими умениями в данном случае понимается:

– способность находить путь к решению проблемы;

– умение подобрать и расставить людей;

– умение отдавать распоряжения;

– умение увлечь других предстоящей работой;

– умение влиять на других.

Лидер менее стабилен, чем руководитель. Лидер (организатор, вдохновитель) в первой функции организует деятельность и исполнение, а во второй – ставит задачу в соответствие с групповыми целями и нормами.

Лидерство – это психологическое влияние, основанное на принципах свободного общения и подчинения. Руководство – воздействие, основанное на официальных правах. Уманский предложил свою типологию лидеров: инициатор, исполнитель, эмоциональный настройщик, умелец, критик.

Функция лидера в группе необходима для интеграции мотивов ее членов. Она предполагает ведущее положение в целевой функции группы, центральное место в решении ее проблем и высокий личный рейтинг.

Если подчиненный хорошо справляется с заданием только из-за давления руководителя, тот успешен, но не эффективен. Если же подчиненный справляется из-за внутренней мотивации, организованной руководителем, тот и успешен, и эффективен.

Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле, если его цель – быть эффективным – на персональной (неформальной) власти и общем контроле.

Руководитель должен учитывать и любовь, и страх. Иногда полезно жертвовать краткосрочными отношениями (любовь) ради долговременного уважения (страх), но быть осторожным, чтобы страх не перешел в ненависть.

Модель (рис. 5.1) включает три основных элемента: задание, взаимодействие и установка.

Рис. 5.1.Модель появления внутренней социальной структуры по Дж. Хомансу

Сот рудники получают задания от руководителя. Выполняя их, они налаживают взаимодействие, результатом которого являются симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее установки. И наоборот.

Чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее установки, тем сотрудники более похожи. У них возникают общие нормы – то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена группа. Нормы могут выполняться лучше, чем формальные правила. По отношению к нарушителям могут применяться неформальные санкции. Иначе говоря, появляется внутренняя социальная структура, начинающая регулировать взаимодействие коллег.

Ранее в теории управления основной акцент ставился на цели организации. Современные концепции исходят из разнообразия поведения лидера. Если проранжировать такое многообразие, получится шкала. Ее крайние полюса таковы:

– лидер авторитарного типа, максимально использующий свою власть и минимально – свободу подчиненных;

– лидер демократического типа, ориентированный на коллективное принятие решений, допускающий максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Реальные стили управления можно представить в виде четырех основных моделей.

Модель 1. Руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, спуская вниз уже готовые задачи. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

Модель 2. Руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но только как хозяин своих слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

Модель 3. Руководство проявляет большее, по не окончательное доверие к починенным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Ограниченное включение в принятие решений используется для мотивирования. Неформальная организация если и существует, то не совпадает с формальной лишь частично.

Модель 4. Характеризуется полным доверием. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Формальная и неформальная организации совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.

Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20 пунктов, построенную в виде шкал. По мнению автора этой концепции, наиболее эффективна модель 4.

Техники отдачи распоряжений исследовал Пясница. Основные причины неудач, но его мнению, таковы:

– отсутствие мотивации или конфликт интересов;

– недостаточная квалификация подчиненных.

Правильное распоряжение должно включать в себя:

– ясную цель, которая будет достигнута при выполнении распоряжения;

– имя конкретного ответственного исполнителя.

Иногда следует также:

– разъяснить способ взаимосвязи;

– контролировать последовательность действий в связи с ходом выполнения распоряжения;

– необходимо регулярное получение обратной связи о ходе выполнения распоряжения.

Презентация на тему: Теория стилей

2 Рэнсис Лайкерт Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

3 Стили руководства Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе; руководитель, сосредоточенный на человеке.

4 Руководитель, сосредоточенный на работе Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

5 Руководитель, сосредоточенный на людях Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

6 Теория стилей руководства Система 1Эксплуататорско- авторитарная Система 2Благосклонно- авторитарная Система 3Консультативно- демократическая Система 4Основанная на участии

7 Эксплуататорско - авторитарная система В данной модели руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.

8 Благосклонно- авторитарная система Данная модель предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание потенциальное.

9 Консультативно – демократическая система В этой модели руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.

10 Система основанная на участии Данная модель характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.

11 Преимущества Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока­зать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

12 Выводы: Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными. Опытный руководитель знает: то, как он представляет себе свой стиль поведения, не имеет никакого значения. Подчиненные будут вести себя в соответствии с их собственными представлениями о стиле руководства. Руководитель может быть искренне убежден в том, что он «демократ», хотя на самом деле его действия оцениваются подчиненными в терминах модели «руководитель, ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким видят его окружающие.