Рейтинг: 4.7/5.0 (1820 проголосовавших)Категория: Руководства
Прежде чем перейти к рассмотрению взаимосвязи управленческого стиля и социального капитала в организации, необходимо отметить, что само это понятие "управленческий стиль" сформировалось в индустриальную эпоху, эпоху поиска простых алгоритмизированных решений проблем организационной эффективности. Как и в ряде описанных выше случаев, в рамках традиционных концепций, оперирующих понятием "управленческий стиль", функции руководства и лидерства в организации фактически не разделялись. Понятия "стиль руководства" и "стиль лидерства" рассматривались и достаточно часто рассматриваются по сей день как синонимы. Более обоснованно, на наш взгляд, говорить об индивидуально-личностном стиле управленческой деятельности, опосредуемом траекторией индивидуально-личностного развития, процессом социализации, профессиональными компетенциями.
Собственно идея выявления стиля лидерства восходит к ставшему знаменитым эксперименту, осуществленному в 1939 г. К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом. Об этом эксперименте и разработанной на его базе классической типологии стилей лидерства, представляющей собой триаду авторитарный — демократический — либерально-попустительский, подробно говорилось в разд. I.
Совершенно естественно, что полученные К. Левиным и его коллегами результаты привлекли самое пристальное внимание организационных психологов и специалистов в сфере корпоративного управления. Был осуществлен ряд исследований, направленных на изучение роли стилей лидерства в организационном контексте. Часть из них подтвердила выявленные закономерности, в ходе других обнаружились существенные факты, выходящие за рамки данной достаточно жесткой схемы. Прежде всего критике подвергался напрашивающийся вроде бы очевидный вывод о том, что демократический стиль наиболее предпочтителен с точки зрения эффективности организации. При этом большинство критиков сходилось на том, что авторитарный стиль в ряде случаев обеспечивает решение поставленной задачи. Кроме того, было выявлено, что эффективным руководителям присуща поведенческая гибкость, что позволяет им в зависимости от обстоятельств использовать различные лидерские стили. В результате классическая триада К. Левина была дополнена четвертым — "смешанным" стилем, что по большому счету представляет собой дурную эклектику с точки зрения логики, по отражает имеющий место в реальности факт вариативности человеческого поведения.
В результате сформировалась достаточно популярная точка зрения, согласно которой наиболее предпочтителен именно "смешанный" стиль, или, если выразиться более корректно, — ситуативная вариативность классических лидерских стилей. Эта идея получила широкое развитие в рамках ситуативных подходов к лидерству, получив конкретное воплощение в типологиях стилей лидерства Ф. Фидлера, Р. Хауса, В. Врума, П. Херси и других, о которых говорилось выше.
Тем не менее если рассматривать исходную типологию стилей лидерства К. Левина (а как показано в ряде исследований, при сколь угодно высокой вариативности имеет место определенный наиболее предпочитаемый стиль как на индивидуально-личностном уровне, так и в организации в целом) с точки зрения развития человеческого капитала совершенно очевидно, что именно демократический стиль наиболее адекватен решению этой задачи. Не случайно, характеризуя взаимосвязь социально-психологического климата со стилем руководства и лидерства в группе, М. Ю. Кондратьев отмечал, что "директивный и попустительский стили управления вряд ли могут быть оценены как поддерживающие позитивную психологическую атмосферу в группе. Единственной альтернативой им выступает демократический стиль руководства и лидирования, базирующийся на подлинном сотрудничестве каждого с каждым". Демократический стиль лидерства напрямую побуждает сотрудников организации вступать как в рабочие, так и в неформальные контакты друг с другом, занимать отчетливо выраженную профессионально-личностную позицию в системе официальных и неформальных отношений в подразделении и организации в целом, совместно обсуждать и анализировать различные подходы к решению общей задачи и выбору наиболее предпочтительной альтернативы, проявлять самостоятельность, инициативу и принимать на себя ответственность за успех общего дела. При этом демократический стиль лидерства и социальный капитал взаимосвязаны: с одной стороны, демократический стиль не только полезен, но и необходим для развития социального капитала, с другой — его эффективное использование возможно только при наличии достаточного уровня доверия и социального капитала в организации. Таким образом, на основании изложенных причин демократический стиль управленческой деятельности также наиболее адекватен реализации именно лидерских функций — разработке и реализации программ стратегического развития организации.
Авторитарный стиль выступает в данном контексте в качестве прямой альтернативы демократическому. Низкий уровень доверия и социального капитала в организации при внимательном рассмотрении оказывается ключевым фактором, обусловливающим ситуацию, в которой такой стиль управленческой деятельности оказывается не только оправданным, но часто попросту необходимым. При этом по содержательной специфике авторитарный стиль не только не способствует развитию социального капитала в организации, но напротив, ограничивает и даже снижает его уровень. Это обусловлено прежде всего тем, что авторитарный стиль управленческой деятельности по самой своей природе фактически исключает из организационной практики задействование таких важнейших форм использования и одновременно развития социального капитала, как делегирование полномочий, привлечение исполнителей к принятию решений, создание реально функционирующих команд. В то же время даже в организациях с преобладающим демократическим стилем управленческой деятельности и высоким уровнем социального капитала авторитарный стиль часто оказывается целесообразным при решении задач оперативного управления, прежде всего, на низовом уровне — совершенно очевидна абсурдность коллективного обсуждения и решения любой текущей проблемы.
Существует определенный консенсус среди социальных и организационных психологов относительно низкой, практически во всех случаях, эффективности либерально-попустительского стиля управленческой деятельности. Однако в данном ракурсе рассмотрения это оказывается не совсем так. В организациях с высоким уровнем доверия и социального капитала, с отлаженным межличностным и межгрупповым взаимодействием в процессе совместной деятельности такой стиль может оказаться вполне оправданным и весьма эффективным. Прежде всего, либерально-попустительский стиль на практике воплощает идею об отказе от формального контроля, что в свою очередь не только повышает производительность труда, но и снижает производственные издержки, о чем уже говорилось выше. Еще более существенно то, что таким образом высвобождается личностный ресурс субъектов управленческой деятельности, необходимый для решения задач, связанных со стратегическим развитием организации. С учетом данного обстоятельства, как не парадоксально это звучит с точки зрения сложившихся, достаточно устойчивых стереотипов, либерально-попустительский стиль оказывается еще одним средством практического разрешения диалектического противоречия между руководством и лидерством в организации. Вместе с тем, еще раз подчеркнем, что при принятии решения об использовании либерально-попустительского стиля управленческой деятельности необходимо считаться с угрозой (в случае если социальный капитал организации окажется недостаточным) серьезных негативных последствий — таких как падение эффективности деятельности, потеря управляемости, снижение трудовой мотивации и т.д.
Если от классической триады К. Левина перейти к наиболее современным концепциям управленческих стилей и их взаимосвязи с социальным капиталом, то отметим еще раз, что в условиях информационной экономики представление о первостепенной важности человеческого и социального капитала для обеспечения как организационного развития, так эффективности текущей деятельности превратилось из смелой гипотезы в ведущую парадигму современного менеджмента. Как отмечает С. Финк, "менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника — иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: "контекста", в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией". В этой связи вполне понятно то внимание к взаимосвязи социального капитала и социально-психологического климата с особенностями лидерства и руководства в группах и организациях, которое уделяют не только психологи, специализирующимися в сферах менеджмента и организационного развития, но и социальные психологи вообще.
Так, в частности, авторы концепции эмоционального интеллекта отмечают, что ходе ряда исследований "Было обнаружено заметное отличие климата в организациях, возглавляемых выдающимися лидерами. Эти организации существенно вырывались вперед по всем параметрам — от искренности в отношениях между сотрудниками до благоприятных условий для проявления новаторства и самостоятельного выполнения работы. Высокоэффективные руководители давали людям возможность ощутить ответственность за свою работу, они устанавливали более высокие стандарты производительности и мобилизовывали людей на достижение более трудных целей, рассчитанных "на вырост". Короче, эти руководители создавали условия, в которых люди работали более энергично, с любовью, трудились с большей отдачей, гордились своей работой — и, как следствие, старались как можно дольше проработать в этой организации". Взаимосвязь между доминирующим лидерским стилем и состоянием социального капитала в организации детализирована Д. Гоулманом и его коллегами при разработке концепции эмоционального интеллекта. Как говорилось выше, в рамках данной концепции выделяются шесть лидерских стилей, из которых четыре (идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический) являются резонансными, а два (амбициозный и авторитарный) — диссонансными. При этом резонансные стили, как правило, оказывают в целом позитивное влияние на социальный капитал в организации, а диссонансные, напротив, негативное.
Так, идеалистический стиль "улучшает эмоциональный климат и преображает дух организации на разных уровнях управления". Лидеры, предпочитающие такой стиль, "четко обозначают желанную цель, но не указывают, как ее достичь, оставляя /полям простор для идей, экспериментов и просчитанных рисков. Знание общей картины и своего места в ней дарит людям ясность. Они понимают, чего от них ждут. А ощущение, что каждый член коллектива трудится на благо общего дела, формирует сплоченность и верность: люди гордятся тем, что принадлежат к этой организации". Заметим, что в рассматриваемом контексте идеалистический стиль содержательно наиболее близок демократическому в типологии К. Левина.
Лидеры, придерживающиеся обучающего стиля, оказывают сильное эмоциональное воздействие на подчиненных, вселяя в них оптимизм и уверенность в собственных силах. Как отмечает Д. Гоулман, "хороший наставник всегда верит в человеческие возможности и лелеет надежду, что все сотрудники смогут реализовать себя на все 100%. При таком отношении люди действительно ощущают заботу со стороны руководства, поэтому стремятся придерживаться высоких стандартов производительности и берут на себя ответственность за качество работы".
Лидеры, руководствующиеся товарищеским стилем, ценят в людях способность к коллективной работе и всемерно способствуют ее развитию. "Такие лидеры больше всего заботятся о поддержании гармонии и укреплении дружеских взаимоотношений с подчиненными". В результате, "хотя возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены, он оказывает удивительно позитивное воздействие на климат в организации, уступая по росту всех показателей только идеалистическому и обучающим стилям. Видя в сотрудниках живых людей с их горестями и радостями и предлагая им, например, поддержку на трудном отрезке личной жизни, эти лидеры завоевывают безусловную преданность коллектива".
Демократический лидер "не жалеет времени па встречи с людьми, а также проводит коллективные совещания, чтобы выслушать мнения сотрудников, поддерживает моральный дух в организации". Такой подход очевидным образом способствует развитию социального капитала в рамках отдельно взятого подразделения и организации в целом.
Как уже отмечалось, совершенно иная картина наблюдается в случае преобладания диссонансных лидерских стилей. Так, согласно данным Д. Гоулмана, если лидер слишком часто пользуется амбициозным подходом, "у работников может появиться ощущение, что начальство просто придирается к ним. А поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения -считая, что подчиненные должны сами "знать, что им делать", -сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят. В результате моральный дух коллектива резко падает, поскольку, по мнению работников, их слишком перегружают работой, при этом лидер явно не доверяет им и не допускает с их стороны никакой самостоятельности. Кроме того, амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи". Понятно, что такой подход попросту игнорирует фактор социального капитала в управленческой практике со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Авторитарные лидеры характеризуются прежде всего тем, что "вместо того чтобы делегировать власть, стремятся строго контролировать и старательно отслеживать каждый шаг своих сотрудников. Соответственно в оценке работы подчиненных, если вообще они оценивают хоть как-то их работу, они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Короче говоря, это классический рецепт привнесения дисгармонии в организационный климат". При этом "поскольку вирус эмоционального состояния легче передается по иерархии сверху вниз, понятно, что бесчувственный, наводящий страх на подчиненных лидер отравляет настроение всему коллективу, и организационный климат резко ухудшается". Авторитарный стиль лидерства, описываемый с точки зрения концепции эмоционального интеллекта содержательно пересекается с одноименным в типологии К. Левина и блокирует, с одной стороны, развитие социального капитала организации, а с другой — возможности его использования по аналогичным причинам.
Еще раз подчеркнем, что хотя описывая взаимосвязь доминирующего стиля лидерства и социального капитала в организации Д. Гоулман и его коллеги используют понятия "организационный климат", "моральный климат" и т.п. речь, по большому счету, идет именно о социальном капитале в его важнейших проявлениях.
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
1. Роль руководителя в деятельности предприятия
2. Понятие и сущность стиля руководства
3. Классификация стилей руководства
4. Зависимость стиля руководства от ситуации
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным. Вопрос выбора эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами. Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок. Командир должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со времён революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия. Многие хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не владели культурой управления и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность в непогрешимости выбранного стиля руководства, а тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчинённым. Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении.
1.Роль руководителя в деятельности предприятия
Руководитель - это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное, среднее и высшее. К первичному звену принято относить руководителей на уровне цехов, участков, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено - руководитель крупных структурных подразделений организаций. Высшее звено - это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам - хозяева организации. Влияние, которое оказывает руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен отношением подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, руководителями равного уровня управления. Главной и определяющей должна быть формальная власть руководителя - власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет, усиливать его или ослаблять. Основными способностями руководителя являются: решительность, смелость, способность руководить, знания, способность понимать и принимать решения, способность убеждать и улаживать конфликты, бодрость, оптимизм. При отсутствии любого из этих качеств руководителя, постоянно будут возникать ситуации, с которыми он не сможет справиться, и с каждой такой оплошностью его авторитет будет падать.
Главная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Среди средств, которыми пользуется руководитель, добиваясь высокой эффективности работы коллектива, важное место принадлежит контролю. Осуществляется он в форме взаимодействия подчиненного и руководителя. При этом необходимо соблюдать тактичность, культуру общения, сочетать требовательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполнении работы. Подчиненными контроль воспринимается как оценка их труда, личного вклада в коллективный результат. Оценка работы членов коллектива зависит от профессиональной подготовленности руководителя: чтобы объективно оценить работу другого, надо быть самому квалифицированным специалистом. Справедливость оценки предполагает четкое разграничение недостатков, которые коренятся в профессиональной подготовке работника, и тех, что связаны с объективными условиями организации труда, качеством инструмента, сырья и т.п. Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Так, отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей должен зависит от знаний и навыков работников, их вклада в деятельность предприятия и прочих характеристик. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.
Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.
2.Понятие и сущность стиля руководства
руководство стиль организация
Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». В толковом словаре по управлению дается следующее определение: «Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности». По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации. Кнорринг дает следующее определение: «Стиль руководства - привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности». Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу. К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:
Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)
Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».
Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.
Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:
Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).
Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
Уровень практики управления.
Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.
Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.
Итак, мы определили, что стиль работы - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.
3. Классификация стилей руководства
Для эффективного управления организационным поведением руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.
Руководитель -- должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.
Стиль руководства (управления) -- совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. Стиль руководства определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива при подготовке, принятии и реализации управленческого решения.
Лидер -- это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.
Лидерство -- это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство -- способность человека оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.
Стиль лидерства -- это типичная для лидера система приемов воздействия, влияния на ведомых, других членов группы.
Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т.д.
Лидер и руководитель -- не одно и то же. Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группами. Лидер -- это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя далеко не всегда оказывается эффективным. Для успешной деятельности руководителя, менеджеров по формированию организационного поведения, управлению поведением организации, обеспечению лидерства в организации важное значение имеют определение, оценка возможностей управления, стилей лидерства и руководства, выбор наиболее эффективных из них.
Одну из первых и наиболее известных классификаций стилей управления предложил американский социальный психолог Курт Левин (1890-1947), выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили руководства.
Различают три основных типа стилей руководства (управления):
директивный (авторитарный, единоличный);
попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный).
Стиль руководства определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы организации, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент во многом предопределяют форму общения руководителя с подчиненными. Воспитание вносит существенные коррективы в природные наклонности и задатки человека, определяет развитие способностей, особенности характера и отношения человека к делу, к другим людям, к себе, его волевые, интеллектуальные и эмоциональные черты. Накопленный руководителем опыт позволяет более эффективно разрешать разного рода ситуации и конфликты. Условия работы организации, подразделения диктуют необходимость выбора той или иной, более жесткой (например, при сжатых сроках выполнения работ, дефиците ресурсов) или более демократичной, формы поведения руководителя.
Чем более зрелым, развитым является коллектив, тем больше свободы в регламентации его деятельности, в использовании элементов контроля.
Эффективность стиля руководства определяется:
экономическими показателями деятельности организации;
психологическим климатом в коллективе;
уровнем конфликтности в коллективе.
Рассмотрим основные особенности стилей руководства.
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но имеет ряд существенных недостатков:/высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги), который обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан в критических ситуациях (аварии, действия в условиях кризиса и т.п.).
Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя.
Либерально-анархический (пассивный, или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой -- «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе может быть неблагоприятным; сотрудничество не налажено; мало стимулов добросовестно трудиться; направления работы складываются из реализации интересов лидеров микрогрупп. На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей. Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация расположения, вежливости к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под демократичного). В то же время, стиль руководства может изменяться в зависимости от специфики ситуации, своеобразия решаемых задач, квалификации и сработанности членов коллектива, их личных особенностей.
В зависимости от направленности руководителя - на интересы дела или взаимоотношения с людьми - можно построить «управленческую матрицу» (впервые описана в 1960-е годы американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон), выделив 5 типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «управленческая решетка ГРИД». Данная модель представляет пять базовых типов поведения руководителя. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:
забота о производстве (ось X) -- значение «П» (производство) по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя;
забота о людях (ось У) -- значение "Л" (люди) по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей. Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства. Эта оценка лежит в пределах 4-х крайних стилей. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.
Стиль«Групповое управление» -- идеальный стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач и одновременно создавать условия для наиболее полного раскрытия творческих способностей работников и благоприятного развития взаимоотношений в коллективе.
Стиль«Власть -- подчинение» («менеджмент задач»)- присущ чаще всего руководителям-автократам, заботящимся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорирующим человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в «погонялу» и действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целей и вызывает напряженность в коллективе.
Стиль«Управление в стиле загородного клуба»- руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя направлено на поддержание и сохранение хороших приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический климат, комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на 2-й план решение производственных задач. В конечном счете, такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и подрывает изнутри сложившийся уютный социально-психологический климат. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.
Стиль«Организационное управление» - присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу, как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях работников. Такие руководители добиваются некоторых достижений по обоим составляющим стиля руководства -- средних, но не выдающихся. В тех или иных конкретных ситуациях наиболее эффективными оказываются те или иные стили руководства. В целом же следует признать, что наиболее гармоничным и результативным является стиль, сочетающий технократический и гуманистический подходы, максимальное внимание, как к проблемам производства, так и к людям. Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители (Карьерист, некоторые виды Манипулятора) с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут принести в жертву интересы дела или людей), а также руководители (Бюрократ) с направленностью на официальную субординацию.
Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:
1. Организационной структуры и климата организации.
2. Способа работы, требования задачи.
Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:
- ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;
- ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;
- ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам
4.Зависимость стиля руководства от ситуации
Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили. В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, поэтому нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания -- далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся работать. Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными. Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, 'предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:
1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
-- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
-- уровень требований, предъявляемых к решению;
-- четкость и структурированность проблемы;
-- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
-- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
-- заинтересованность исполнителей в достижении целей;
-- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими. По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом - результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой. Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства. В данной работе были:
- раскрыто понятие стиля руководства;
- определена роль руководителя в деятельности предприятия;
- дана подробную характеристику одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;
- выявлена роль лидера в организации, ответив при этом на вопрос, всегда ли руководитель - это лидер, и любой ли лидер является руководителем;
- рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические показатели данной организации
- отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.
Лидерство - это способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели. Как уже говорилось, лидеры бывают формальные - их назначают «сверху» - и неформальные - они выбираются самими людьми «снизу». В этом и заключается основное отличие между лидерством и руководством.
Оптимальным вариантом для организации является, как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формального и неформального лидера.
1. Аналочи Фаруад. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий - М. 2001 - 233с.
2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / Под ред. Ермолович Л.Л. Мн, 2001 - 570с.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М: Финансы и статистика, 1995г. -384с.
4. Блинов А.О. Искусство управления персоналом - М. 2001- 340с.
5. Бурков В.Н. Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М. 1996. - 210с.
6. Володин А.А. Справочник финансиста предприятия. М. 1997 - 368с.
7. Глумаков В.Н. Организационное поведение - М. 2001 - 510с.
8. Егоршин А. П. Основы управления персоналом - М. 2003 - 230с.
9. Карданская Н.А. Принятие управленческих решений - М. 2003 - 418с.
10. Коротков Э.М. Исследование систем управления - М. 2003 - 420с.
Размещено на Allbest.ru
